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소개글

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목차

1.도요타 기업소개
2.성공비결
- 돈을 들이지 않고 지혜를 짜내라
- 도요타식 인재를 육성하라
- 자동화(自動化) 시스템
- JUST IN TIME (JIT)
3.이번 리콜사태 내용
- 기술결함
- 부적절한 위기대응
- 해외 생산라인의 미흡한 품질관리
4. 도요타 리콜 모델
- 플로어 매트 문제
- 가속패달 걸림 문제
5.토요타의 언론의 태도와 대응방안(위기관리)
-‘머피의 법칙’은 농담이 아닌 현실이다.
- 위기를 불러오는 문제 처리 과정에서 보여주는 태도이다.
- 해당 정부와 밀접한 협조 체계를 구축하라
- 소비자 인식’이 ‘회사 현실’보다 우선이다
- 전략적 투명성’을 발휘하라
6.도요타 사태의 결론
- 위기를 교훈삼아 전철을 밟지 않기 위한 개선에 노력
- 소비자의 안전을 책임지는 자동차 전자장비의 안정성 강화 노력이 필요
- 해외 생산기지의 품질관리를 위한 노력확대
- 위기관리는 책임 있고 신속한 대응이 부동의 해법
7.토요타의 사태에 대한 나의생각

본문내용

아닌 현실이다.
사람들이 농담처럼 하는, 그러나 위기관리 전문가들은 심각하게 받아들이는 법칙이 바로 머피의 법칙이다. ‘일이 꼬이려면, 항상 꼬이게 되어 있다’라는 다소 ‘재수 없게’들리는 이 법칙은 단순한 푸념 이상이다. 위기 예방에 있어 매우 중요한 시삼점을 던지기 때문이다. 회사에 문제가 되는 이슈가 발생했을 때, 이를 ‘머피의 관점’, 즉 잭 웰치의 조언처럼 최악의 각도에서 살펴보고 미리 조치를 취하는라는 것이다.
미국<뉴욕 타임스>는 과거에 비해 안전 이슈에 대한 도요타의 대응 속도가 느려졌다고 비판하면서 과거 사례와 비교했다. 1989년 도요타가 미국 내에서 렉서스를 처음 출시하고, 문제가 발견되었을 때, 도요타는 즉가 팀을 꾸려 문제를 해결햇으며, 심지어는 소비자 가정에 방문하여 차를 수거해오는 노력까지 했었다. 당시에는 출시하자마자 문제가 발견되면 향후 마케팅이나 영업에 발생할 수있는 최악의 시나리오를 걱정해서 이런 조치가 나왔을 것이다.
하지만 이번 사태 전개를 보면 도요타가 최악의 시나리오를 미리 고려하면서 최선의 선제 조치를 한 것으로 보기는 힘들다. 머피의 법칙은 기업에게 최악의 시나리오를 기반으로, 방어책을 미리 강구할 것을 요구한다
2) 위기를 불러오는 것은 제품상의 결함이 아닌, 문제 처리 과정에서 보여주는 태도이다.
소비자들의 신뢰와 만족은 제품의 장점에서만 나오는 것이 아니라, 문제가 발생했을 때, 기업이 소비자들을 위해 어떤 태도를 취하는지에도 달려 있다. ‘위기라는 단어가 위험과 기회를 뜻하는 두 글자를 동시에 갖고 있듯이, 제품상의 결함이 발생했을때, 기업이 이를 어떻게 다루는가에 따라 기회가 될 수도 있다.
1997년 독일 메르세데스는 당시 출시한 소형 전륜구동차의 안전성 문제가 제기되자, 즉시 조사를 시행해 문제가 된 차량을 모두 리콜하며, 수개월간 생산을 중단시키는 선제적 조치를 취했다. 이를 통해 메르세데스는 해당 모델에 전자 안전 통제 장치를 기본으로 장착했고
이를 보여준 조치를 통해 소비자들의 신뢰를 획득, 판매에서도 훌륭한 성적을 거뒀다.
2009년 1월 27일 미국 의회에서 도요타 담당자는 가속페달의 문제점을 영국과 아일랜드에서 2009년 봄에 처음 알았다고 말햇다가, 나중에는 2008년 12월에 알았다고 번복한것과
대조되는 장면이다.
현재 도요타에 대한 부정적 여론은 가속 페달의 문제점보다는, 이에 대한 도요타의 소비자 안전 조치가 최선이었는지에 대한 의심이 더 발목을 잡고 있다. 이는 도요타 소비자 안전과
관련한 문제점을 회사가 먼저 제기하고 솔루션을 제공하는 형국이라기보다는 미국과 일본의
정부나 언론이 앞서 나가고 있기 때문이다.
1000만 대라는 역사상 최대 리콜을 감행하면서도 도요타가 ‘소비자 안전을 위해 회사가 피해를 무릎쓰고 리콜을 한다’라는 여론을 조성하지 못한 데이는 제품의 문제점을 처리하는 과정에서 주도권을 제대로 발휘하거나 전달하지 못했기 때문이다.
3) 해당 정부와 밀접한 협조 체계를 구축하라
‘만약 당신이 도요타 자동차를 보유하고 있다면, 운전하지 말고, 도요타 달러로 가져가기 바랍니다, 우린(미국정부) 아직 끝나지 않았습니다. 우리는 계속해서 압력을 행사할 것입니다.
이는 불만을 가진 소비자의 입에서 나온 말이 아니다. 미국 교통부 장관인 레이 라후드가 한 말이다. 도요타가 ‘필요 이상으로’ 미국 내에서 믓매를 맞고 있으며, 이는 최근 자동차 산업에서 어려움을 겪고 있는 미국의 정치적인 의도가 있다는 해석이 나오고 있다. 설사 그런 측면이 있다 하더라도, 적어도 도요타는 리콜 과정에서 미국 장관 입에서 위와 같은 말이 나오지 않도록 미리 조치를 할수 있지 않았을까?
기업이 소비자 안전과 같은 중요한 이슈에 대응할 때에는 해당 정부 부처와 밀접한 협조 체제를 구축해야한다. 1993년 6월14일 당시 펩시의 최고경영장였던 크레이그 웨더업은 워싱턴에서 펩시콜라 캔 내부에 주사기가 발견되었다는 소식을 접하자마자, 그낭 바로 미국 식품의약국의 책인자와 만나 체제를 구축했고, 결국 성곡적으로 위기관기를 했다.
반면 도요타는 이번 리콜 과정에서 특히 문제가 불거진 초기에 협조적인 체제를 구숙하지 못했다. 미국 정부는 물론 초기에는 도요타를 감싸는 듯했던 일본 정부도 이후에는 장관이 직접 나서 비난의 각을 세웠다. 이런 문제점을 도요타 회장도 의식했는지, 그는<워싱턴포스트> 칼럼에서 향후 정부 부처와 보다 긴밀히 협조할 것이며, 정부나 공무원과 모든 커뮤니케이션 채널을 오픈하고, 보다 자주 커뮤니케이션을 하겠다고 약속했다.
4)‘소비자 인식’이 ‘회사 현실’보다 우선이다
‘인식이 현실이다’, 혹은 인식이 현실보다 더 중요하다‘라는 말이 있다. 위기 상황에서 이 말은 기업의 의사결정이 소비자 인식을 우선적으로 고려해야 한다는 말이다.
한때 도요타는 가속페달 문제와 관련해 CTS라는 부품 업체에 책임을 떠넘기는 듯한 발언을 했다. 이에 대해 CTS는 반발하여 이슈를 약화시킨 적이 있다. 부품 업체가 누구이든, 그것이 CTS의 책임인지 도요타의 책임인지는 법정에서 가릴 문제이고, 이것은 두 업체간 문제이지 소비자의 관심사는 아니다. 이번 사태에서 소비자의 인식 속에서 가장 큰 이슈는 “내가 가지고 있는 도요타 차량이 안전한가? 문제가 있다면 도요타는 어떻게 해결해줄 것인가?” 라는 불안감이었다. 도요타의 핵심 메시지는 바로 이 점에서 집중했어야 한다.
또 도요타는 프리우스와 관련해 ‘큰 문제가 아니다’라는 식으로 이야기했고, 급기야는 일본의 마에하라 세이지 국토교통상은 문제의 심각함은 소비자가 느끼는 것이지 회사가 정하는것이 아니라며 “(도요타 자동차는) 소비자의 관점이 결여돼 있다”라는 강하게 비판했다.
위기 상황에서 CEO는 소비자들의 심각한 오해가 있지 않는 한, 자심들이 바라보는 현싱
인식이 아닌, 소비자들이 바라보는 인식에 기반하여 입장을 정리하고, 조치를 취해나가야한다
5) 전략적 투명성’을 발휘하라
위기 상황에서 해당 기업의 ‘투명성’ 확보는 여론 향배에 매우 중요한 변수로 작용한다.
물론 무조건 모든 것을 밝히는 투명성이 아니라 ‘전략적 고려’를 한 투명성의 실현이 중요하다. 몇 가지 중요한 점을 꼽

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