[전략적 제휴] 성공적인 전략적 제휴를 위한 협상 전략과 사례

목차

1. 협상팀 구성
　(1) 협상자 선정 심사기준
　(2) 제휴 책임자의 협상 참여
2. 협상방식
　(1) 상위하향 방식(top-down approach)
　(2) 두 경로 협상(Two-track negotiating) 방식
3. 협상전술의 원리
　(1) 협상자들의 준비 자세
　(2) 올리베티社의 내부화 전략
　(3) 교섭력 평가
　(4) 주요 징후(sign) 파악
　(5) 교착상태시 협상의 실마리

본문내용

기 때문에 한꺼번에 자신의 협상 카드 모두를 제시하지 않도록 해야 한다. 특히 경쟁관계에 있는 기업과 제휴협상을 벌일 경우 너무 많은 자사의 내부 정보를 공개한다는 것은 위험천만한 짓이다
유럽의 한 경영자는 다음과 같은 자신의 경험을 밝힌다. “협상의 첫 회합에서는 양측은 파트너의 프로필을 살피고, 제휴를 통해 어떠한 시너지 효과(synergies effect)를 얻을 수 있는 지에 대해 논의하는 것이 일반적이다. 전형적으로 첫 회합에서 공개되는 정보는 기업이나 제품과 관련해서 이미 외부에 공표된 기초적인 것들이다. 제휴에 대한 양측의 관심이 높다는 것이 판명된 후에나 협상자들은 자사의 내부적 정보를 공개할려고 한다.” 특히 일본인들과의 협상시에는 미리 그들로부터 기업자신이 얻고자하는 구체적인 정보가 무엇인지를 알려줌으로써 그들이 협상 테이블로 나오기 전에 정보 제공 여부에 대한 사전 합의를 이루게 하는 것이 시간을 절약할 수 있다.
매 협상단계마다 파트너를 세밀히 관찰하라. 매 협상 후에 다음과 같은 자문을 가질 필요가 있다. “오늘의 회합 결과를 분석해 보건데 협상을 지속시킬 가치가 있는가? 더 자세한 정보를 제공할 정도로 제휴가 흥미로운 것인가? 협상 중에 있는 파트너측과 반드시 제휴를 맺어야만 되는가? 또한 과연 그들과 같이 일을 해 나갈 수 있을 것인가?” 이러한 질문에 대한 결과를 토대로 해서 기업은 협상을 지속시킬 필요가 있는지의 여부를 판단할 수 있게 된다.
(2) 올리베티社의 내부화 전략
제휴가 최종 타결되기 직전까지 제휴 계획을 장래의 제휴 매니저들이나 협상자들만 알고 나머지 기업내부의 사람들은 모르도록 보완을 유지하는 것이 바람직한 것인가?. 일부 기업들은 제휴 계획을 조직내의 여러 부서 사람들에게 알리는 데 반하여, 또다른 기업들은 제휴가 성사되기 직전까지 제휴에 관한 모든 정보를 일부 제한된 관련자들에게만 노출시킨다. 이탈리아 올리베티社와 같은 경우 후자의 방안을 택하고 있다. 올리베티社의 사무자동화사업부 부사장인 라니에르 페랑떼씨는 다음과 같은 자사의 입장을 밝힌다. “제휴 추진 첫단계에서는 우선 기획부가 약 10개社의 잠재적 파트너의 프로필 및 그들과의 직접 접촉 결과를 토대로 해서 구체적인 제휴 대상자를 1~2社로 압축시키는 작업을 진행한다. 이 과정에서 우리는 여타 영업 및 제품 사업부들이 제휴에 대한 기대감을 갖는 것을 원치 않기 때문에 가급적 비밀 유지에 힘쓴다. 더욱이 지분참여 제휴의 경우 증권거래법에 따라야 하고 내부거래의 문제를 야기시킬 수 있어 더욱 조심해야만 한다.”
(3) 교섭력 평가
협상자들의 역활은 결혼 중매인 역활과 비슷하다. 목표는 서로 승리(win/win)하는 데 있지 것이지 한쪽이 이기거나 지는데 있는 것이 아니다. 협상에 있어 문제가 발생될 때 자신의 입장에서 문제의 해결을 시도해서는 안된다. 이는 결코 위약한 협상자가 되라는 것이 아니고 가급적 공평성의 유지에 힘쓰라는 말이다. 기업은 자신의 교섭력의 측정을 위해 다음의 몇가지 주요 사안을 검토할 필요가 있다.
. 상대 파트너가 제휴를 어느 정도 갈망하는가?
. 각 파트너는 어떠한 자원을 공헌하는가?
. 각 파트너는 어느 정도 긴박하게 상대편의 도움을 필요로 하는가?
. 각 파트너에게 어떠한 다른 대안이 존재하는가?
. 상대 파트너가 기업 자신의 전략적 및 운영적 강점과 약점을 어떻게
평가하고 있는가?
. 상대 파트너가 제휴의 성공에 자신의 도움이 꼭 필요하다 생각하는가?
. 성과에 대한 기대치가 과연 현실적인가?
. 각 파트너는 자신들의 약속을 준수할 수 있을 것인가?
. 파트너들이 얼마나 솔직히 그리고 공개적으로 상대편의 강점과 약점을
평가하고 있는가?
(4) 주요 징후(sign) 파악
협상기간 동안 성공적인 제휴의 징후가 과연 나타나는가를 파악하도록 해야 한다. 이를 위한 한 방안은 기업 자신의 여러 조직계층에 있는 인사들로 하여금 그들에 상응하는 파트너의 인사들과 접촉을 갖게끔 하는 것이다. 특히 이 과정에서 다음과 같은 사안에 주의를 기울이도록 해야 한다.
. 파트너가 과연 목표를 달성할 수 있는 능력을 보유하고 있는가?
. 파트너의 반응은 시기 적절한가?
. 파트너가 최고층 인사를 협상에 참여시키고 잇는가?
. 파트너가 적시에 일을 매듭짓고 있는가?
. 파트너가 문제들을 어떻게 다루는가? 해결책의 고안에 부심하는가 아니면
단지 비난에만 열중하는가?
. 의사소통 수준은 어떠한가?
. 조직의 여러 계층에 걸쳐 상호간 융화될 수 있는 여지가 있는가?
. 파트너의 관심과 개입의 정도가 만족할 만한 수준인가?
. 한팀으로서 협력해나갈 진정한 의지가 엿보이는가?
만일 파트너가 이러한 점들을 잘 충족시켜 준다고 판단될 경우 제휴의 성공 가능성은 매우 높은 것이다.
(5) 교착상태시 협상의 실마리
협상자들에게 어느 정도의 의사결정 권한을 부여하는 것이 합당한가? 이에 대한 해답은 기업문화, 조직구조, 협상자의 직위 등에 따라 달라질 수 있다. 일부 기업들은 협상팀이 기업의 입장을 난처하게 만드는 것을 미연에 방지하기 위해 협상자들의 의사결정 권한을 대폭 제한한다. 일부 다른 기업들은 제휴협상 과정에 별도의 두 협상팀을 관여시키기도 한다. 이를테면 한 협상팀으로는 단지 협상의 진행에만 책임지게 하는 반면, 모든 사안에 대한 최종 의사결정은 별도의 심의위원회를 거치게 한다.
이러한 복잡한 절차를 취하는 것과 관련하여 한 경영자는 다음과 같이 언급한다. “파트너의 요청에 의한 것이든 또는 아니든 간에 특정 사안에 대해 협상팀이 즉시 어떠한 의사결정을 내리게 된다면, 우리가 원하는 방향으로 협상을 이끌어 나가기가 어렵다. 대체적으로 협상팀은 가급적 파트너의 요구를 수용해서 협상이 교착상태로 빠지는 것을 방지해야만 된다는 압박감에 사로잡히기 쉽다. 따라서 우리는 협상팀에게 주요 의사결정 권한을 부여하는 것에 반대한다.”
특히 이문화간의 협상에 있어서는 양측의 협상팀에게 부여된 의사결정 권한이 동일하지 않다는 사실을 인식해야만 한다. 크라이슬러 자동차社와 미쓰비시 자동차社간의 합작제휴에 있어서도 양측의 협상팀에게 주어진 의사결정 권한에 차이가 있었음은 물론이다.

키워드

전략적 제휴,   기업간 협력,   협상팀 구성,   협상방식,   협상전술,   사례