리더십

목차

1.지도자로 되게끔 만드는 요인들: 리더십의 이론들
1)특성이론들
①리더십에 관한 위인이론(great man)
②리더십에 관련된 특성들의 연구
2)시대정신이론(Zeitgeist theory): 리더십에 대한 하나의 상황적 접근
3)상호작용이론들
①교환이론
②수직적 양자관계 이론

2.지도자들의 행동
1)리더십의 차원들
2)지도자 행동의 평가
3)사회적 세력의 사용
4)리더십의 성차들

3.효과적 지도자
1)민주적 대 독재적 리더십 스타일들
2) Fiedler의 연계모형
①Fiedler의 연계모형의 요소들
②요소들의 종합
③지도자와 상황들: 합치자들과 비합치자들
3)규범이론(참여이론):의사결정과 리더의 효과성
4)변혁적 리더십
5)리더십 효과성에 관한 결론

4.리더십 스타일들의 발전
1)인간 본성에 관한 가정들
2)인간 본성에 관한 가정들과 그 효과

5.지도자들과 추종자들 간의 상호작용
1)지도자들에 대한 지각
2)지도자의 행동에 대한 반응들
3)추종자들이 지도자들에게 미치는 영향

본문내용

숙하기 때문에, 자기 부하들을 통제하고 감독하는 것이 그들을 취급하는 데에 있어서 적절하다고 믿는다. 반면, 「이론 Y」는 사람들이 적절하게 동기화 된다면 자기 통제적이고 창의적일 수 있다고 믿으며, 이런 잠재력을 발휘하도록 만드는 것이 관리자의 과업이라고 가정한다.
그동안의 연구들에서 공통적인 행동 패턴이 이론 X에서 나왔지만, 여러 가지 면에서 비효과적인 문제 해결을 일으킬 수 있고, 집단 멤버들과 지도자 사이의 상호작용이 원활하지 못하다는 단점이 있다. 그래서 Mcgregor는 대부분의 사람들이 성숙하며 자발적 동기를 갖게 될 (이론 Y) 잠재력을 갖고 있으므로 집단의 멤버들이 「이론 Y」의 사람이 될 때까지 단기적으로 그들에 대해 「이론 X」와 같은 통제적인 방식으로 행동할 필요가 있을 수 있다고 주장했다. 그러므로 이 두 가지 이론 중 어느 하나만 맞는 다고 할 수는 없다.
이와 관련하여, Deci와 Ryan에 의해 개발된 자결성이론(self-determination theory) 은, 지도자가 자신의 추종자들에게 피드백을 제공하는 양식이 자결성의 향상에 결정적이라고 주장한다. 지도자는 개인의 자율성과 유능성을 증진시켜 주는 양식이나, 자율성을 제한하고 내재적 동기를 감소시키는 양식으로 피드백을 제공함 으로써 자결성을 향상시키거나 제한할 수 있다.
많은 연구들은, 추종자들에게 ①선택하는 것을 허용하고, ②비통제적인 긍정적 피드백을 사용하며, ③타인의 관점을 인정해 줌으로써 향상된 자결성이, 근로자들의 창의성, 개념학습, 자존심 및 일반적인 행복을 증가시킬 수 있다는 것을 보여준다.
앞에서 살펴본 바와 같이, 리더십에 관한 연계이론은 모든 상황에 대해 가장 좋은 단일한 리더십 스타일이 없음을 지적한다. 이런 의미에서, 효과적 지도자가 되려면 자신의 스타일을 어떤 상황의 특수한 특징들에 일관성 있게 적응시키는 것을 게을리 해서는 안 될 것이다.
5.지도자들과 추종자들 간의 상호작용
1) 지도자들에 대한 지각
리더십의 지각에 관한 몇 개의 연구들은 사람들이 어떤 일반화된 ①리더십 도식들(leadership schema)을 갖고 있다는 것을 시사한다. 즉, 우리는 리더가 무엇이고 무엇을 행하는가에 관한 어떤 전반적 이미지를 갖고 있으며, 지도자를 판단할 때에 이러한 전반적 이미지를 작동시킨다.
사람들은 또한 지도자들을 판단하는 데에 있어서 성향귀인을 행하는 편향, 즉 ②대응편향(correspondence bias)을 나타낸다. 이러한 대응편향에 의해 자기들의 지도자의 행동을 상황적 압력들보다도 그 지도자의 개인적 특성들을 반영한 것이라고 지각한다.
마지막으로, 사람들은 지도자들을 판단함에 있어서 ③후광효과나 후광오류(halo effect)를 저지르는 경향이 있다. 즉, 그들은 만일 지도자들이 한 개의 리더십 특징을 갖고 있다면, 그들이 그러한 특징들을 모두 갖고 있다고 가정한다.
2)지도자의 행동에 대한 반응들
①지도자의 행동에 대한 추종자들의 반응은, 그 지도자의 행동이 어떤 훌륭한 지도자에 관한 그들의 도식과 합치되는가에 기초한다. 앞에서 설명한 배려와 구조의 주도 차원에서, 이 두 차원 모두가 높을 때에 집단의 수행 성적이 좋은 것과 관련하여, 집단 멤버들의 개인적 반응들도 이러한 차원들 상에서의 차이들에 영향을 받고 있다. 지도자가 온정적인(배려) 동시에 지시적(구조의 주도)이었을 때, 피험자들은 과업을 완수할 동기가 가장 커서 다른 모든 집단들을 능가했으며, 또한 지도자의 지시적 성질들에 관계없이 지도자의 온정성 자체가 또한 부하들에게서 긍정적 감정들을 조성시켰다. 이런 긍정적 감정들 하에서 추종자들은 더 개방적이고, 더 만족하고, 장차 그 지도자를 위해서 일하려는 의향이 더 많다는 느낌들을 보고했다.
②지도자가 외부에 의해 지명되었는지 멤버들에 의해 선출되었는지, 즉 권위의 근거 또한 부하들의 반응들에 영향을 줄 수 있다. 일반적으로 선출된 지도자가 부하들에게서 더 큰 책임감과 더 높은 기대들을 조성시킨다.
이와 관련된 개념으로 리더십(leader ship)과 헤드십(head ship)이 있다. 리더십은 집단에서 내부적으로 선출된 리더가 부하들의 따름을 바탕으로 영향력을 행사하는 상호작용 과정을 말하는 반면, 헤드십은 외부에 의해 임명된 지도자를 말한다. 리더십과는 달리 헤드십은 자신을 임명한 임명권자와 부하에 대한 이중적 책임과 의무를 가지게 되며, 기존의 지침만 충실히 따름으로써 지휘방법상의 융통성이 결여되기 쉽다. 이러한 이유로 부하들로부터 지휘통솔능력을 진정으로 인정받지 못할 가능성이 높다.
③추종자들은 자기들의 지도자들을 성과들뿐만 아니라 절차들에 의해서도 평가한다. 따라서 추종자들이 지도자의 조치들이 공정하다고 보는 것이 중요하며, 성과가 좋을 때에라도 그 성과가 얻어진 절차가 불공정하다고 지각될 경우에는 평가 절하 될 수 있다. 또 다른 실험들에서 공정성의 지각이 성과의 가치를 능가한다는 것 또한 밝혀졌다.
3)추종자들이 지도자들에게 미치는 영향
훌륭한 지도자는 다양한 유형의 메시지들을 접수하고 차후의 행동에서 그러한 메시지들에 대한 이해를 반영시킬 수 있어야만 한다. 비록 모든 메시지들을 인식하지 못할 지라도 이러한 메시지들은 지도자의 행동에 유의하게 영향을 줄 수 있다. 다른 연구들은 상황의 요구들이 지도자에 따라 상이한 효과를 일으킨다는 것을 보여주는데, 상황의 요구사항이 증가할 때, 「과업 지향적 지도자」들은 더 적은 집단 구조화를 보이고, 대신 그들의 멤버들에 대한 배려와 관심을 증가시키는 반면, 「상호중심적인 지도자」들은 사회적 행동들의 감소와 아울러 과업고려들에 대한 관심의 증가를 보인다.
리더십은 지도자들과 추종자들 간에 끊임없는 상호교환이며, 각자는 어떤 진행되고 있는 과정 속에서 상대방에 의해 영향 받고 있다.
<참 고 문 헌>
*산업 및 조직심리학 - Paul M. Muchinsky 지음, 유태용 옮김
*新 산업 및 조직심리학 - 김원형, 남승규, 이재창 공저
*현대 사회심리학 - 이광자, 엄신자, 전신현 공저
*사회심리학 - 홍성역 저
*사회심리학의 이해 - 한규석 저
*사회심리학 - 홍대식 편저

키워드

리더십,   사회심리학,   리더