중간관리자의 수퍼비전과 팀리더십

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중간관리자의 수퍼비전과 팀리더십

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도 빠르게 되며, 간단한 회의는 몇 사람이 모여 서서하게 된다. 또한 이런 저런 이야기를 하다가 좋은 아이디어가 나오면 바로 즉석 회의가 열리기도 한다.
HP의 잉크젯 프린터의 개발 아이디어도 바로 이 커피 브레이크에서 나온 것이다. 매일 열리는 커피 브레이크로 인해 불필요한 회의가 대폭 줄어들었을 뿐만 아니라 회의 때에도 대화의 부족에서 생기는 커뮤니케이션 실수도 현저히 감소하게 되었던 것이다.
솔렉트론의 목요 아침회의
지난 IMF 때 삼성전자 역시 다른 기업과 마찬가지로 경영 위기에 부딪혔다. 그러나 삼성은 이때를 오히려 변화의 적기로 보고, 전 간부를 4박 5일 동안 선진기업들을 둘러보게 하여 그들에게 벤치마킹할 수 있는 점은 무엇인지 찾도록 했다. 이 중 솔렉트론이라는 회사가 삼성의 간부들에게 매우 인상적인 회사로 기억되었다.
솔렉트론은 1977년에 구수모토라는 일본인이 실리콘밸리에 세운 생산 전문회사로서 IBM, HP의 제품을 생산하고 있다. 이 회사는 설립 이래 매년 30∼40%씩 성장하여 매출액이 200억 달러가 넘고, 미국 대통령이 수여하는 품질상을 2번이나 받은 초우량 기업이다.
솔렉트론은 1980년대 초부터 매주 고객 만족도를 조사해오고 있다. 이 회사의 주 고객은 썬마이크로시스템, 시스코와 같은 회사로 이들 고객에게 매주 고객 만족도 조사를 하여 바로 품질 개선과 서비스 향상에 반영하고 있는 것이다.
매주 월요일 영업사원은 고객을 방문하여 설문지를 배포하고, 이를 수요일 오전까지 수거한다. 수요일 오후 품질 관리팀에서는 각 사업부문별로 설문지를 분석하여 책임자에게 배포한다. 이 결과를 가지고 각 사업부문의 책임자는 목요일 아침 7까지 본사에 모여 회의를 한다.
이렇게 매주 목요일 아침회의를 한다고 해서 이를 \"목요 아침회의\"라고 한다. 이 회의에는 사장이 참가하며 원한다면 고객도 참가할 수 있다. 회의 때에는 사업부별로 고객 만족도 조사의 결과가 발표되고 지난 주에 파악된 고객 불만 사항이 제시된다. 해당 사업부장들은 조사결과에 대한 의견을 제시하고 고객 불만에 대해 어떻게 처리할 것인가를 토의한다. 이때 고객은 자신의 의견을 제시할 수 있다.
목요 아침회의는 1시간 안에 끝나고, 회의에서 제시된 조사결과와 고객 불만 사항은 2시간 내에 각 사업장의 작업자에게 전달되어 목요 아침회의 중 제시된 고객 불만족 사례를 해결하기 위한 또 다른 회의가 금세 이어진다. 이것이 고객 포커스팀 회의인데,고객 불만을 해결하기 위한 것이다. 이 회의는 해당 제품의 사업부장이 주관을 하여 생산, 품질 부서는 물론 구매와 영업이 함께 참여하여 고객 불만 사항의 원인과 대책을 그 자리에서 바로 찾아 해결해 나간다.
고객 포커스팀 회의 결과에 따라 해당 부서는 즉시 문제 해결을 하고 고객에게는 24시간 내에 그 결과를 통보한다. 이러한 고객 중심의 품질 회의를 지난 20여 년 동안 실시해옴에 따라 품질 불량은 6시그마에 가까운 수준까지 낮아졌고, 고객 만족도는 미국 최고 수준이어서 국가품질대상을 2번이나 수상한 것이다.
삼성처럼 회의하라(김영한· 김영안 저) 요약발췌
자기경영노트 7.
즐겁고 효과적인 회의 7가지 방법
몇 시간 동안 담배를 뻑뻑 피워가며 마라톤 회의를 했지만 아무런 소득이 없다’ ‘새로운 아이디어가 나오지 않는다. 비난을 받을까 봐 말을 할 수가 없다’ ‘목소리 큰 사람이 회의 분위기를 주도한다’ ‘시작하기 전부터 이미 결론이 정해져 있어 뻔하다’.
매주 혹은 매일 닥치는 회의. 업무 시간보다 회의 시간이 더 긴 날도 있을 정도다. 하지만 위에 열거한 사례처럼 회의(會議) 자체에 대해 회의에 빠지는 경우도 허다하다. 그러나 회의는 기업은 물론 학교나 동아리, 가정 등 모든 조직을 활성화하고 목표를 달성하는 데 처음이자 끝이라고 할 수 있다. 회의가 없는 조직은 조직이 아니다.
1. 긍정적·비판적 사고를 구분하라
인터넷 포털 업체인 다음커뮤니케이션은 업계 특성상 회의를 통해 발랄한 아이디어를 찾아야 한다. 그러나 너무 발랄해서도 곤란하다. 회의가 방만해져 자칫 초점과 집중력을 잃을 수 있기 때문이다. 다음 플래닛 민윤정 팀장은 곧 있을 사이트 개편에 맞추어 벌일 기념 이벤트 아이디어를 얻기 위해 GR미팅을 가졌다. GR미팅이란 회의 시간을 긍정적 사고 타임(G,그린)과 비판적 사고 타임(R,레드)으로 나누는 것이다.
“녹색 시간에는 어떤 의견이든지 자유롭게 말하도록 한다. 상상력을 최대한 허용하는 것이다. 그러다 적색 시간이 되면 모두가 비판적 시각으로 아이디어의 타당성을 검토한다.”
녹색 시간 발언 때는 실현 가능성을 염두에 둘 필요는 없다. 그러나 적색 시간에는 설사 제안자라고 하더라도 처지를 바꾸어 신중한 자세를 취한다. 참석자 전원이 같은 방향으로 사고를 하는 것이다.
다음카페 팀원들은 녹색 시간 동안 ‘아바타가 말을 하게 하자’ ‘아바타가 모니터 주변을 움직이게 하자’는 등 기발한 아이디어를 쏟아냈다. 그러나 적색 시간이 되자 비용 계산과 부작용 등을 고려하기 시작했다. 대부분의 아이디어가 탈락하고 최종적으로 ‘공 튀기기 이벤트’가 선정되었다. 민윤정 팀장은 “처음 제안자도 어차피 적색 시간에 입장을 바꿔야 하므로 억지로 방어 논리를 펼 필요가 없다. 그래서 더욱 거침없이 발언할 수 있다”라고 GR미팅의 장점을 설명한다. ‘같은 시간에는 같은 방향으로 생각하자’는 것이 GR 미팅의 목표이다.
2. 여섯 가지 색깔의 모자를 준비하라
GR미팅이 발전한 형태가 여섯 색깔 모자 회의다. 입장을 바꾸어 사고한다는 점은 같지만 여기서는 사고 형태가 여섯 가지로 세분화한다. 참가자는 무작위로 모자를 쓰고 자신의 색깔에 맞는 입장을 취한다. 즉 하얀 모자를 쓴 팀원은 객관적 사실만을 말하고, 노란 색깔 모자를 쓴 부서원은 긍정적 발언을 한다. 검은 모자는 논리적이고 비판적 의견, 녹색 모자는 적극적이고 새로운 아이디어, 붉은 모자는 감정적 판단을 제시한다. 파란 색깔 모자를 쓴 사람은 사회자나 중재자 역할을 맡는다.
최근 다음의 한 부서는 제주도로 사무실을 이전할 것인가를 놓고 여섯 색깔 모자를 쓰고 의견을 수렴했다. 먼저 흰색 모자를 쓴 사람이 “현재

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