경영 혁신에 성공한 기업 사례

소개글

경영 혁신에 성공한 기업 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 한국전기초자(주)’의 경영혁신사례
2. 삼성화재의 “차별화 전략”
3. 삼성전자의 "고가 마케팅"
4. 브랜드 차별화 전략을 통한 성공사례
5. 보루네오 가구
6. 태평양 '라네즈'
7. 패딩 및 부직포 생산기업 '글로윈'
8. 마이크로 소프트 성공사례
9. GM의 성공사례
참고자료

본문내용

것은 5S-TPM을 통해 기본 다지기에 충실한 모습이었다. 지금에 와서 보면, 컨설팅 기관의 욕심이 아니었나 싶다. 둘째, 아직까지도 6시그마를 단지 통계적인 문제해결기법으로만 바라보고 있다. 그 결과 문제 선정을 위한 노력보다는 6시그마 교육(주로 통계교육)만을 집중적으로 실시하다 보니 문제를 바라보는 깊이가 없는 상태에서 통계기법만을 적용하다 보니 무늬만6시그마라는 유행어가 떠돌고 있다.6시그마가 초기 도입될 당시에는 제조부문의 품질문제에 집중적으로 적용되다 보니 통계적 문제해결기법으로 널리 인식되었던 적이 있다. 그 결과 간접 서비스부문에 확산되는데 상당한 걸림돌이 된 것이 사실이다. 그러나 지금 전 산업에 이르기까지 적용되고 있는 상황에서도 6시그마를 통계적 기법으로만 간주하는 기업이 상당수 있는 것 같다. 6시그마는 수년간의 시행착오를 거치면서 전략적인 측면과 방법론적인 측면으로 매우 폭넓게 진화되고 있음에도 불구하고 이를 단순 기법으로 오판하고 있는 것이다. 하지만, 그 결과는 오래가지 못했다. 쉽게 찾을 수 있는 눈에 보이는 문제를 풀고 나니 더 이상 문제를 풀 수 없었던 것이다. 즉, 문제를 찾는 전략적인 접근이 부족했고 다양한 방법론에 대한 시도가 불가능했던 것이다. 다른 측면으로 보면, 6시그마가 1~2년 진행되다 보면, 모든 경영진의 눈 높이가 상당히 높아지게 되고, 챔피언은 과제의 타당성보다는 과도한 목표를 요구하게 된다. 이를 만족시키기 위해 대다수의 벨트들은 무진장 노력을 하게 되고 그 결과, 결실을 맺는 경우도 있으나, 화려한 그래픽과 사실 근거처럼 보이는 통계적 조작으로 가득 찬 \"무늬만 6시그마 프로젝트\"인 경우를 종종 찾아 볼 수 있는 것이 현실이다. 셋째, 경영진의 적극적인 참여가 매우 부족하다. 비유하자면, 아궁이에 불은 지폈으나, 정말 잘 타고 있는지? 아니면, 더 잘 타도록 부채질을 해 줘야 할지? 선풍기를 갖다 놓고 더 강한 바람을 넣어줘야 할 지? 이도 저도 아니면, 타고 있는 나무들이 더 잘 타도록 부지깽이 질을 해 줄지? 등을 판단하지 못하고 방이따뜻하기만을 기다리는 경우가 대부분인 것이 현실이다. `02년 겨울, 삼성의 모기업이 국내에서는 처음으로 6시그마 페스티벌이라는 행사를 개최했던 것으로 기억난다. 그 기업은 세계최고의 품질수준을 인정받고 있었으며, 경상이익을 보더라도 정말이지 믿기 어려운 40%를 넘는 회사였다. 지금의 경상이익은 50%를 넘는다고 한다. 그 기업이 6시그마를 도입할 당시에는 400여명밖에 되지 않는 조직에서 공장 증설로 엄청 바쁠 시기였다. 그 결과, 대다수 임원진이 6시그마를 도입하지 않더라도 초우량기업인데 굳이 6시그마를 할 이유가 있느냐는 반문이 대부분이었다. 이를 물리친 것은 사장님의 한마디였다. \"중이 절이 싫으면 절을 떠나면 되는 것 아니냐?\" 그 날 이후 400여명 조직에 6명의 사무국 요원과 상근 블랙벨트 16명 그리고 60여명의 그린벨트가 선정되었다. 또한, 임원진들은 챔피언 워크샵을 통해 전략적인 과제를 도출하고 이를 지원관리하기 위한 챔피언데이와 6시그마데이 등에 적극적으로 동참하였다. 그 이후 사장님과 추진 사무국은 좀처럼 찾아보기 쉽지 않은 성공 모델을 만들어가게 되었고 그 결과 `02년 겨울 국내 최초로 기업 내에서전임직원이 참여하는 6시그마 페스티벌을 개최하게 되었던 것이다. 페스티벌에서 전임직원이 참여하는 퀴즈대회와 골든벨을 울려라 등은 많은 기업에 벤치마킹의 대상이 되었다.넷째, 모방으로 시작했지만, 우리 것으로 만들지 못하고 있다. 1~2년 추진한 기업의 경우, 타 기업의 추진사례를 모방하는 수준에서 만족해 하는 경우가 많다. 이러한 경우, 2~3년이 지나면 다시 과거로 회귀될 수 밖에 없는 실패를 맛볼 것이다. 6시그마가 기업문화로서 정착되기 위해서는 우리 회사만의 전략과 시스템, 방법론 등이 조화롭게 내재되도록 연구하고 진화시켜 나아가야 할 것이다.`99년 창원의 한 철강회사에서 엄청난 변화가 시작되었다. 1년간의 도입검토와 벤치마킹을 통하여 6시그마를 도입하기에 이르렀다. 그 당시만 하더라도 철강회사에서의 6시그마는 최초가 아니었나 싶다. 독특한 것은 약 2년 동안 컨설팅 기관으로부터 전수받은 내용을 연구회를 통하여 회사에 맞는 교재로 재구성하고 현장 말단 직원이 보더라도 이해하기 쉬운 만화 등과 같은 삽화로 교재를 표현하는 것이었다. 또한, 대다수의 기업이 Top-Down을 부르짖고 있을 때 그 기업은 현장 임직원이 변화하지 않으면 절대 영속될수 없다는 진리를 믿고현장 6시그마에 많은 투자를 아끼지 않았다. 얼마 전 방문했을 때 그 기업은 누가 보더라도 6시그마가 생활 그 자체로 깊숙하게 자리잡고 있음을 감지할 수 있었다. 다섯째, 쉽게 갈 수 있는 길도 어렵게 려 한다. 6시그마가 도입되다 보니 강박관념에 사로잡혀 모든 것을 6시그마 로드맵으로 해결하려고 하고 있다. 괜히 통계적인 방법론과 논리적인 DMAIC 절차를 거치지 않으면 인정받지 못할 것 같은 분위기가 만연해 지고 있다. 그 결과, 꿰어 맞추기 식 혁신으로 전락하게 되고 공감대를 이룰 수 없게 된다. 그 이유는 기업 내 수많은 문제의 해결 방법에는 6시그마가 만병통치약일 수 없으며, 그에 맞는 적절한 기법을 적용함으로써 6시그마의 방법론과 상호시너지를 낼 수 있도록 조화를 이루어야 한다. 올 해 초 어느 기업의 2년차 Kick-Off에 참석했었다. 경과보고와 프로젝트 챠터 발표 및임명장 수여식을 마치고 마지막으로 사장님 강평이 있었는데, 사장님 말씀은 매우 충격적이었다. 컨설팅 기관에서 컨설팅 기간을 늘리기 위해 너무 어렵게 가르치는 것 같다는 말씀을 농담처럼 하셨다. 그렇다 보니 불필요하게 많은 시간을 투자해야 하고 쉽게 갈 수 있는 길도 어렵게 돌아가는 것 아니냐는 따끔한 충고의 말씀을 하셨다. 분명 옳으신 지적임에 틀림없다. 6시그마가 진화하면서 좋은 점도 있지만, 점점 많은 기법과연계하고 더 깊이 있는 통계와 다양한 소프트웨어를 요구하는 측면도 분명히 있기때문이다. 단, 이러한 측면이 모두에게 적용되기 보다는 분별있게 적용됨으로써 전임직원이 참여할 수 있는 방법론으로 각 기업에서재분해되고

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경영,   혁신,   성공사례