경영정보론 - 한국조폐공사의 BSC를 통한 기업 혁신

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경영정보론 - 한국조폐공사의 BSC를 통한 기업 혁신에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

으로 일관성 있게 묶어내는 강력한 업무혁신도구라고 할 수 있다. 따라서 BSC프로젝트는 기업의 미션과 비전에 맞게 학습혁신, 내부프로세스, 고객, 재무관점별로 핵심성공요인(CSF)을 도출하고 이를 달성하는데 필요한 성과측정지표(KPI)와 실행활동을 개발하여 제시하는 단계로 진행된다. 그런데 이 과정에서 기업의 미션, 핵심성공요인, 성과측정지표, 실행활동들의 관계가 명확하게 인과사슬을 형성하지 못하면 업무프로세스의 미래지향적인 개선이나 전략적인 활용효과는 기대할 수 없다.
이와 같은 이유로 그간의 연구자들은 BSC프로젝트를 수행할 때 전략적 일관성을 유지하고 업무혁신효과를 높일 수 있도록 다음과 같은 활동들이 우선적으로 고려되어야 함을 지적하고 있다.
첫째, BSC는 기업 전반의 업무연관관계가 명확히 파악될 수 있도록 기업 내 업무활동부문간에 관련정보가 원활히 공유될 수 있게 구축되어야 한다. 성과측정지표(KPI)와 같은 정보들이 효과적으로 공유되지 않으면 업무활동의 인과관계를 해석해 낼 수 없을 뿐만 아니라 개별 업무활동의 우선순위를 결정하거나 행동방향을 구체화하기도 어렵기 때문이다. 특히, 성과측정지표에 적용되는 가중치나 배분비율들이 합의와 조정을 통하여 부문간에 명시적으로 공유되지 않는다면 BSC는 기존 업무를 진단하는데 그치거나 부분적인 지표개선에만 활용될 위험이 있다. 하지만 Kaplan과 Norton의 주장에 따르면 모든 정보를 기업 전 부문에 걸쳐 공유할 필요는 없다. 전 부문에 걸친 BSC정보의 공유는 오히려 전략정보의 외부유출이나 구성원들의 방어적인 활동과 같은 부작용을 불러올 가능성만 높일 수 있다. 따라서 비전과 전략목표를 명확하고 단순하게 전달함으로써 보다 발전적인 업무활동을 유도할 수 있는 범위내에서 조직전반의 긍정적인 변화와 업무혁신을 유도할 수 있는 정도로 관련 정보의 공유 범위가 모델링 되어야 할 필요가 있다.
둘째, BSC는 부서 간의 업무협력이 유기적으로 이루어질 수 있도록 구축되어야 한다. 기존의 연구들도 BSC가 소귀의 목적을 달성하기 위해서는 업무활동과 프로세스가 전략목표를 중심으로 계층적으로 통합될 수 있도록 서계되어져야 함을 강조하고 있다. 이는 업무처리와 관련된 상 하위 부서간은 물론 업무 관련성이 낮거나 상호 경쟁관계에 있는 부서간에도 업무협력효과가 발생할 수 있도록 BSC가 도입되어야 함을 지적하고 있는 것이다. 따라서 BSC는 기업 전 부문의 활동이 상호 연쇄적으로 통합됨으로써 협력적 학습고리를 형성할 수 있도록 구축되어야 한다.
셋째, BSC는 정량적 측정지표와 정성적 측정지표를 포함한 다양한 개별 성과측정지표들 간의 인과관계 파악이 분명히 이루어질 수 있도록 구축되어야 한다. 성과측정지표는 진단적 역할을 수행함으로써 현재 업무활동이 상위의 전략목표달성에 얼마만큼 기여하고 있는지를 파악하고 앞으로의 목표를 구체화하는 기준이 되기 때문이다. 본래 BSC의 가잔 큰 장점은 재무성과와 같은 정량적지표뿐만이 아니라 이른바 과정지표라고 불리는 진행 중인 활동을 측정하는 정성적 지표 즉, 선행지표를 반영할 수 있다는 점이다. 정성적 지표의 활용은 그동안 계량적으로 측정할 수 없었던 업무활동들을 수치화함으로써 이를 기준으로 보다 발전적인 업무활동을 유도할 수 있게 만든다. 이와 관련하여 기존연구자들도 선행지표의 비중을 높일수록, 그리고 예산배분을 고려하여 지표를 설정할수록 BSC의 효과는 높아질 수 있다는 주장을 하고 있다. 따라서 BSC는 선행지표와 후행지표를 포함한 다양한 성과측정지표를 균형적으로 반영하여 구축될 필요가 있다.
넷째, BSC는 최상위 미션으로부터 각 부문별 목표까지 일관되게 실현될 수 있도록 상위목표와 하위목표 간의 피드백 관계를 고려하여 구축되어야 한다. 그간의 연구에 따르면 전사차원의 상위 목표일수록 하향식으로 설정하고 세부적인 활동을 규정하는 하위목표일수록 상향식으로 설정하는 것이 바람직하다고 주장하고 있다. 이는 전사차원의 목표나 장기적인목표일수록 경영진의 의사가 적극적으로 반영되어야 각 부문별 활동을 강력하게 결집시킬 수 있다는 점과 세부 활동목표일수록 구성원들의 합의와 참여가 있어야 보다 현실성 있는 목표설정이 가능하다는 점 때문이라 할 수 있다. 하지만 이와 같은 주장들은 모두가 실증분석을 통하여 그 결과를 보다 명확하게 확인할 필요가 있을 것으로 판단된다. 그러나 무엇보다도 중요한 것은 상위목표와 하위목표가 전략적 일관성을 유지하면서 가능한 실행가능성을 높일 수 있는 방향으로 설정되어야 한다는 점이다. 그래야만 BSC가 이른바 전략손익계산서 또는, 전략 커뮤니케이션 수단으로서 상위 개념의 모호한 목표와 전략을 구체화하여 세부활동과 연계하는 본연의 역할을 제대로 수행할 수 있을 것이기 때문이다.
다섯째, BSC는 조직 각 부문의 활동을 전략과 비전을 중심으로 묶어낼 수 있도록 조직 구성원들의 참여가 효과적으로 이루어질수 있도록 설계되어야 한다. 이러한 과정은 Kaplan과 Norton이 주장한 BSC의 학습기능 즉, 환경변화에 따라 그때그때 전략이 수정되어 새로운 해결대안을 창출해 가는 능력을 뒷받침하기 위하여 필요한 작업이라 할 수 있다. 왜냐하면 조직구성원들이 의사결정에 참여함으로써 현재의 활동에 대한 컴토와 실현가능성이 높은 새로운 해결대안을 모색할 수 있을 때 전략적 커뮤니케이션 시스템으로서의 BSC기능이 보다 활성화될 수 있을 것으로 판단되기 때문이다.
3) BSC 실행시 고려할 점
BSC는 일단 도입이 되더라도 향후 실행과정에서 필요한 경우 전략과 성과지표를 수정하여 적용하여야 할 뿐만 아니라 예산과 연계하여 실행할 때 전략목표에 대한 이해수준도 높아지고 학습효과와 부서간의 협력도 증대된다. 따라서 그 간의 연구자들은 다음과 같은 몇가지 활동들에 초점을 두고 BSC를 실행할 것을 강조하고 있다.
첫째, BSC를 도입하는 과정에서 충분한 검토를 거쳐서 설정된 전략목표나 성과측정지표도 그때 그때 필요에 따라 수정하여 실행하여야 한다는 점이다. 이와 관련하여 연구자들은 환경변화나 시간에 따라 유연하게 진화할 수 있는 성과측정시스템이라야 전략적 활용효과를 높일 수 있다고 주장하고 있다. 아울러 성

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BSC,   전략맵 ,   한국조폐공사