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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 일본기업과 산업정책

Ⅲ. 일본기업과 일본중소기업

Ⅳ. 일본기업과 일본벤처기업

Ⅴ. 일본기업과 주류시장

Ⅵ. 일본기업과 유사가족지배
1. 야마하
2. 토쿄 가스
3. 도요타(豊田) 자동차
4. 야마토 운수

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

92년 취임 기자회견에서 “내가 도요타姓을 가졌기 때문에 사장이 되었다고는 생각되지 않는다.” 고 했고, 회장으로 물러나는 쇼이치로 전 사장도 “도요타의 人事는 세습이 아니다. 新사장의 폭넓은 경험과 실적이 인정되었기 때문이다.”라며 이에 동조했다.
그러나 다쯔로 사장은 경영 부진과 건강 악화로 인해 불과 3년만인 1995년 사장직을 同族이 아닌 전문경영자 오쿠다 히로시(奧田 碩)에게 물려주었다. 90년대 들어서 다른 기업들의 가족지배가 차차 붕괴되면서, 도요타의 이 人事에 대해서 매우 관심이 집중되었다. 신임 오쿠다 사장은 “도요타家는 존중한다. 그러나 人事는 公正하게 해야 한다.”라며, 명예회장, 회장으로 있는 도요타家의 눈치를 살피는 듯한 태도를 보였다.
도요타 저동차에는 도요타家라는 구심점이 있었기 때문에 닛산(日産)이나 다른 자동차 회사보다 뛰어난 성과를 거두었다는 것은 지난 수십 년간 별다른 거부감 없이 일반에 통해 왔다. 그러나 다쯔로 사장의 퇴임후 도요타家에서 후임으로 거론되는 인물이 없는 상황에서 도요타 자동차의 새로운 선택이 기업성과에 어떤 영향을 미칠 지는 관심있게 지켜 볼 일이다.
4. 야마토 운수
오쿠라 마사오(小倉昌男) 회장은 일본 운송사업의 선두주자인 야마토 운수의 오너이자 2세 경영자이다. 1948년 부친인 오쿠라 야스오미(小倉康臣)가 설립한 야마토 운수에 입사한 그는 71년 47세의 나이로 사장에 취임했으며, 택배(宅配) 사업을 본격적으로 진흥시키는 등 일본의 운송 서비스 사업을 비약적으로 발전시킨 인물로 평가받고 있다.
16년간의 사장직을 수행하고, 87년 회장으로 취임한 그는 91년에 상담역으로 물러났다. 그 자신이 설정한 사장 정년 63세, 회장 정년 68세라는 원칙을 스스로 이행한 것이다. 그의 뒤를 이어서는 전문경영자인 츠즈키 마키히코(都築幹彦)가 87년에 사장, 91년부터 대표이사 회장직에 올랐다.
그러나 그는 93년 야마토 운수의 업적이 악화되자 다시 대표이사 회장에 재취임하였고, 약속대로 2년 후인 95년 다시 상담역으로 물러남으로서, 세상을 두 번 놀라게 하였다. 당시 전반적인 경기 불황하에서 오너이든 전문경영자든 마찬가지로 자신의 자리를 지키려고 안간힘을 쓰고 있는 상황에서 “내가 물러나는 것이 회사로서는 최선의 공격책”이라며 스스로 용퇴한 것은 적지 않은 센세이션을 불러 일으켰다.
93년 야마토 운수를 대기업病에서 구해낸다는 명분으로 회장에 취임했을 때, 당시의 경영진과 충분한 합의가 있었음에도 불구하고, 이에 대한 회사 안팎의 시각은 매우 비판적이었다. 그가 2년의 회장직을 수행하면서, 경영 성과가 눈에 띄게 개선된 것은 아니었지만, 조직의 수평화와 인사제도 개혁 등을 추진하여 회사의 기틀이 잡혔다고 생각되자, 스스로 판단하여 95년 6월 주주총회에서 용퇴를 선언한 것이다.
당시 그와 가족들의 지분율을 합하면 약 5%에 약간 못 미치는 정도였다. 자신은 기업가이며, 경영자일 뿐이라고 밝혔지만, 그가 야마토 운수의 실질적 지배자라는데 이의를 달 사람은 아무도 없었다.
또한 그 자신이 2세 경영자임에도 불구하고 경영권의 세습에 대해서는 매우 부정적 시각을 가지고 있었다. “부친의 은퇴와 동시에 아들이 그 자리를 승계하는 것에는 매우 부정적이다. 70세 사장의 뒤를 40세의 아들이 잇는 것은 인간적으로도, 경영자로서도 무리이며, 회사의 비극이다.” 라고 언급했다. 실제로 그의 아들은 야마토 운수에서 일하고 있지 않고 있다. 앞으로 야마토 운수의 경영권 승계가 어떻게 이루어질지도 흥미로운 일이 아닐 수 없다.
Ⅶ. 결론
일본에서는 특정자산에 대한 투자가 요구되는 부품생산에서도 공급기업과의 장기계약이 자체 생산하는 것보다 품질이 좋고 비용도 적게 든다(Nishiguchi, 1994). 일본의 긴밀한 수직적 연계는 풍부한 정보교환과 장기간의 헌신으로 거래쌍방간의 협력과 공동활동을 유도하고 특정자산에 대한 투자를 촉진시킨다(Helper, 1991; Dyer, 1996). 특정자산에 대한 투자가 활발하며 제품차별화가 촉진됨으로써 품질향상이 유도된다.
기업간 지식공유 관행은 전문화된 지식의 전달, 재구성, 창출을 촉진한다. 기업의 제휴파트너가 혁신에 필요한 새로운 아이디어와 정보의 중요한 원천이다. 부품기업과 쌍방 및 다자간 지식공유 관행을 발전시켜온 도요타 자동차는 조직간 혁신에서 미국 자동차기업에 비해 우위를 보이고 있다. 도요타는 지식전달의 효율성을 높이기 위해 명시적 지식은 대그룹 단위의 모임, 암묵적 지식은 소규모 모임을 통해 전달되도록 하였다(Dyer & Nobeoka, 2000).
일본의 장기적 거래관계와 기업간 지식공유 관행은 점진적 혁신을 촉진한다. 장기간 계속거래를 통해 협조적 관계가 형성되고 정보공유가 촉진된다. 반복게임에서는 거래당사자의 보복 가능성과 평판(reputation) 제도가 기회주의 행위를 억제하는 힘이 된다. 이러한 장기 계속거래가 기업간의 협조와 정보공유를 촉진하고 기업간 문제해결 메카니즘(Nishiguchi, 1994)을 작동시킨다.
조직간 ‘강한 연계’로 암묵적 지식까지 전달되고 조직간 학습과 점진적 혁신이 촉진된다는 것이 일본 시스템의 가장 큰 장점이다. 하지만 거래관계가 고정적이기 때문에 혁신에 필요한 다양성을 확보하기가 어렵다. 이로 인해 네트워크의 신규진입이 어려우며, 네트워크의 다양성이 훼손될 수 있다. 조립기업과 부품기업간의 강한 연계는 기술변화와 수요가 안정적인 산업환경 속에서 특정 기술을 깊이 있게 이해하는데 도움을 줌으로써 기존 기술을 효과적으로 개량하도록 하지만, 외부에서 발생하는 기술혁신에 신속하게 대응하기 어려운 것이다.
참고문헌
이우광(2010) - 일본 중소기업이 강한 이유, 조선뉴스프레스
이윤보(1999) - 일본 벤처기업의 현황과 정책, 한국중소기업학회
유병규(2004) - 기업지배구조와 기업범죄, 한국형사정책연구원
한지윤(2010) - 일본 주류시장 진입전략에 관한 연구, 인하대학교
홍진환(1996) - 일본기업의 지배구조 변화요인에 관한 연구, 서울대학교
현대경제연구원(2009) - 일본의 산업안전 정책 동향 및 기업 대응의 시사점, 기술정보

키워드

일본기업,   산업정책,   일본중소기업,   일본벤처기업,   주류시장