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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 의의

Ⅲ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 요건
1. 근로조건
1) 동일한 기능직 사원임에도 불구하고 학력에 따라 큰 차이. 대우가 경영권을 인수한 후 성과급제도를 채택. 같은 학력을 가졌다고 하더라도 사무직과 생산직간의 임금수준에 있어 차이가 존재
2) 기타 근로조건
2. 대우자동차 노동운동의 기반
1) 경영진의 성격
2) 노동운동의 전통
3) 노동조합의 체질 변화과정
4) 노동조합 집행부의 실태

Ⅳ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 세계화

Ⅴ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 조직구조
1. 조직의 근간은 기능식, 총체적으로는 혼합식
2. 대우자동차 고유의 경영혁신운동인 NAC(New Automotive-industry Concept)도전운동
1) 품질혁신
2) 원가혁신
3) 관리혁신
4) 부평공장
5) 군산 공장
6) 창원공장
7) 평택 공장
8) 부산공장
3. 대우자동차 판매(주)의 활동
4. 기능식조직을 받치고 있는 팀제

Ⅵ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 노조대응
1. 요구안
2. 노조투쟁의 경과
3. 대우자동차 정리해고 문제 대응을 위해 만들어진 기구들에 대한 활동 약평
1) 공투본
2) 비대위
3) 정추위
4) 정특위의 출범과 활동
5) 대우차 희망센터
4. 민주노총의 투쟁

Ⅶ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 가족피해
1. 배 걷어차이고… 방패에 찍히고…
2. 모욕적 처우 및 강압수사
3. 시위도중 끌려갔던 임산부, 태아 유산

Ⅷ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 노동투쟁
1. 대우자동차 임금 투쟁의 의의
1) 대우자동차 파업의 주요 특징
2) 투쟁방식에 대한 평가
2. 대우자동차 노동쟁의의 충격과 영향
1) 노동자 일반의 의식 고양
2) 타사업장에 미친 영향
3) 노사문제의 정치문제화와 노동법 개정움직임

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

이러한 성공은 현지경제에 모순적인 영향을 미쳤다. VW이 VW그룹 내에서 글로벌 소싱을 추구하고, 현지 공급업체들이 VW에 종속적인 공급업체가 됨에 따라, 국지적 소싱의 중요성이 낮아졌으며VW의 제품 포트폴리오에 따라 현지 부품 조달비율이 변동하였다.
헝가리의 Gyor공장은 아우디의 엔진 및 관련 부품을 생산하고 있으며, 아우디TT 쿠페와 로우스터 모델을 조립 생산할 계획이다. 현지조달 비율은 매우 낮다. 왜냐하면 대부분의 부품들이 서유럽, 특히 VW의 다른 공장에서 공급되기 때문이다. VW-Bratislava의 경우, 골프 모델을 생산하기 위하여 85%의 부품들이 VW 독일에서 공급되었다(Smith and Ferencikova, 1998: 164). Gyor공장은 아우디의 매우 제한적인 국지적 소싱 패턴을 보여주고 있다. 매년 45m 달러 어치 부품을 국지적 소싱을 통해 구입한다. 이는 거의 VW-Bratislava의 경우와 유사하다(ITD Hungary, 1998).
덧붙여, 헝가리, 체코 그리고 슬로바키아에서와 달리, VW는 다소 상이한 KD 조립생산 방식을 폴란드에서 취했다. 그것은 네 개의 VW의 브랜드를 포함하는 제품 포트폴리오를 가지고 낮은 현지조달비율을 유지하면서 현지 시장을 겨냥했다. 반면에, VW-Skoda, VW-Bratislava 그리고 Audi Hungary는 상당한 양의 생산물을 서유럽 시장으로 수출하고 있다. 이는 제한된 현지시장의 규모와 값싼 노동력의 활용을 위해VW-Skoda의 경우 65-70%, VW-Bratislava는 95-99%, 아우디의 경우 거의 모두를 수출하고 있다.
피아트는 약 1.4bn 달러를 남부 폴란드에 있는 Tychy와 Biesko Biala공장의 현대화를 위해 투자했다. 서구의 다른 기업들처럼, 피아트의 폴란드 투자는 경쟁으로부터 자사의 지위를 보호하기 위한 방법으로서 정부가 차 수입에 대해 높은 관세를 부과하겠다는 약속을 받은 후에 이루어졌다. 피아트는 인수기업의 기존 국지적 공급체인과 폴란드 자동차 산업에 라이센스 기술 공급자로서 과거의 역사를 충분히 활용하였기 때문에, 피아트의 공급 네트워크는 높은 현지조달비율을 유지하고 있으며 따라서 현지 경제에 뿌리내려 있다. 이는 이탈리아와 폴란드 사이에 공간분업을 형성한다. 1990년대에 피아트는 폴란드에서 최대의 수출업자이다. 폴란드에 생산된 자동차 반 이상이 EU나 기타 지역으로 수출되고 있다. 가령, 147,631대의 차가 EU로 수출되었는데, 특히 170,075대가 이탈리아로 수출되었다(Hunston, Lewis and Wright, 1998: 115). 게다가 Biesko공장은 현지 시장을 위해 126과 Uno를 생산하고 있으며, 또한 Siena와 Palio 의 변형 모델들을 생산할 예정이다. 반면에 Tychy공장은 피아트 그룹에서Cinquencento와 Seicento와 같은 최소형차를 생산하는 유일한 공장이다. 비록 이 공장은 저임금 때문에 자동화된 로보트를 충분히 활용하지는 않을지라도, 고도로 자동화된 Casino공장을 따라 현대화되었다.
요약하면, GM과 같은 다국적 자동차 기업에게, 가장 성공적인 공장의 입지는 그들의 미래에 결정적이었다. 서유럽 국경 근처 가까이에 공장들이 입지되어 있고 모두가 서유럽과 강한 연계를 갖고 있다. 서구 투자가들은 CEE 정부에게 관대한 투자 인센티브를 받는 대가로 높은 현지조달 비율을 유지하는, 현지에 강하게 뿌리내린 공급자 네트워크를 구축하겠다고 약속했다. 투자가들은 이러한 약속을 기꺼이 했을지라도, 그것은 항상 지켜지지 않았고 일종의 정치적 제스쳐에 불과하였다. 달리 말해서, 어디에서 무엇을 해야 할 지에 관한 의사결정은 규모의 경제와 군살빼기의 글로벌 기업 네트워크로부터 파생된 경제의 논리에 따라 이루어졌다.
Ⅱ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 의의
한국 자동차산업의 효시인 신진자동차를 모태로 하는 대우자동차는 한국의 자동차산업 발전에 중추적인 역할을 수행해 왔다.
미국 GM과의 제휴로 기술과 생산의 노하우를 축적했으며 전개된 대우자동차 고유의 경영혁신운동을 통하여 현재 국내외 250만대 생산체제를 갖춘 자동차 그룹으로 성장하였다. 특히 올해는 대우자동차의 비약적 발전을 보여준 한해였다. 기술과 생산분야의 축적된 노하우를 바탕으로 한 3개 차종의 성공적인 출시, 최첨단 기술과 설비를 갖춘 군산 종합자동차공장 준공, 해외 12개국 13개 현지공장 확보를 통한 글로벌 생산체제 구축, 이는 대우의 도전과 비전을 다시 한번 웅변해 준 사례라고 할 수 있다.
이런 대우자동차는 내실있는 세계경영 추진과 새로운 경영 패러다임 도입으로 국제경쟁력을 갖춘 초일류 기업으로 성장, 21세기 자동차산업의 새 주역이 될 것을 목표로 하고 있다.
Ⅲ. 쉐보레(GM대우, 대우자동차)의 요건
1. 근로조건
1) 동일한 기능직 사원임에도 불구하고 학력에 따라 큰 차이. 대우가 경영권을 인수한 후 성과급제도를 채택. 같은 학력을 가졌다고 하더라도 사무직과 생산직간의 임금수준에 있어 차이가 존재
생산직 노동자들에 대한 분배의 비율이 급격히 감소 이러한 노동자의 저임금은 대우자동차의 임금인상교섭을 강력하게 추진시켜 가는 중요한 동력으로 작용하게 된다. 이 밖에도 첫째, 상여금 지급은 3년간 도합 245%의 상여금을 지급받지 못했다. 둘째. 군필 복직자에 대한 처우문제. 군필복직자의 군대복무 기간을 근속기간으로 인정하지 않는다. 셋째. 기본급의 150%만을 지급했다.
넷째. 휴무토요일에 근무할 경우 연장근로에 대한 50% 가산지급이 시행되지 않고 있다.
다섯째. 노동자들 전체를 대상으로 하여 지급되는 수당은 단 한 가지도 없다.
여섯째. 교육도 근무시간으로 인정해주어야 함에도 임금지급이 이루어지지 않고 있다.
2) 기타 근로조건
부평공장의 생산방식은 대부분 라인 생산방식으로 비교적 단순숙련의 노동을 하고 있다. 또한 79년부터 기능적 사원들의 통근버스 승차가 금지. 기능적 사원을 사무직과 공공연히 차별하는 조치로 이와 연결시켜 노동자들에 대한 비인간적 취급. ‘기강 확립운동’은 노동자들로 하여금 경제적인 문제에 있어서보다 더욱 심한 인격

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쉐보레,   GM대우,   대우자동차,   대우,   자동차,   노동투쟁