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소개글

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목차

Ⅰ. 일본 기업 마쓰시타(MATSUSHITA, 마쓰시다)
1. Shared value
2. Strategy
3. Structure
4. System
1) 기획 및 목표관리 시스템
2) 목표 설정과 성과 관리 시스템
3) 이익중심점 개념과 재무통제 시스템
4) 컨트롤러 시스템
5) 인간 중심적, 성과 지향적 통제 시스템
6) 사업부별 업적평가 시스템
5. Staff
6. Style
7. Skill

Ⅱ. 일본 기업 소니(Sony)

Ⅲ. 일본 기업 캐논(Canon)
1. 다윈(Darwin) 프로젝트
2. 이제는 생산성-'도요타에서' 배운다(도요타 방식으로 무장한 캐논)

Ⅳ. 일본 기업 닛산(Nissan)
1. 실패정도
2. 실패 원인 분석

Ⅴ. 일본 기업 토요타(Toyota, 도요타, 도요다, 토요다)

Ⅵ. 일본 기업 혼다(Honda)

Ⅶ. 일본 기업 닌텐도(Nintendo)

참고문헌

본문내용

닌텐도의 비즈니스 전략이 성공요인 중 가장 으뜸이다. 미국닌텐도는 일본과 아시아를 제외한 전세계에 대한 포켓몬의 비즈니스 권리를 갖고 있는데 포켓몬 붐을 창출하기 위한 치밀한 마케팅 전략을 구사했다. 이를 4가지로 나눠볼 수 있다.
첫째, 현지화를 통한 문화장벽의 극복 미국닌텐도는 2월 일본서 첫 판매된 포켓몬이 게임, TV애니메이션, 카드 등 다각적인 미디어로 사업화가 가능할 것으로 판단, 일본과 아시아를 제외한 전세계 판매권을 획득했다. 영어판 발매를 결정한 다음 곧장 미국식으로 내용을 바꾸기 시작했다. 예를 들어 주인공 사토시라는 이름을 앗슈로 바꾸는 등 특정민족을 떠올리지 않게 했다.
인물이나 캐릭터의 이름도 대부분 미국인이 알아들을 수 있도록 바꿨다. 게임 내용도 수정했다. 프로그램 구성이 복잡해 음성만을 바꿔 넣는 것이 어려웠다. 영어판을 만들기 위해 결국 처음부터 완전히 뜯어고쳤다는 아라카와 미노루 미국닌텐도 대표의 설명이 인상적이다. TV애니메이션에 녹음된 일본어와 배경에 등장하는 일본어 도로표시, 간판 등을 모두 영어로 고쳤으며 음악도 템포 빠른 랩조로 바꿨다.
둘째, 주도면밀한 홍보전략 포켓몬에는 어린이들이 좋아할 만한 151마리의 캐릭터가 등장한다. 이를 이용해 게임과 카드 상품의 판매전략을 구상했다. 우선 판매전략의 실현을 위해 인지도 향상이 불가피하다고 판단, 게임판매에 앞서 TV애니메이션 프로그램을 내보내기로 했다. 그러나 지상파의 전국 네트워크는 방송시간을 제공하지 않았다. 그래서 광고수입의 일부를 받는 조건으로 프로그램을 무료로 지방독립방송국에 제공했다. 이로써 미국 전역에 걸쳐 방송시간대를 확보한 다음 대대적인 선전으로 포켓몬의 인지도 향상 작전을 펼쳤다.
방송개시 직전인 8월 25일에는 캔서스주의 주도 토피카시의 이름을 하루 동안만 토피카츄로 바꾸었다. 그리고 수백 마리의 피카추를 낙하산으로 시내에 떨어뜨리는 이벤트를 개최했다. 또한 피카추 모양을 10대의 차량에 도배한 후 미국 전역을 순회하면서 선전 상품을 배포했다. 포켓몬 내용을 해설한 30분짜리 비디오테이프를 어린이들에게 무료로 나눠주기도 했다. 작전은 그대로 맞아떨어졌다. 방송 직후부터 TV프로그램은 높은 시청률을 유지했다.
덕택에 2주일 후에는 게임보이용 소프트웨어를, 1월에는 카드를 내놓을 수 있었다. 소프트웨어의 미국 판매실적은 800만 본에 이르며 액수는 전체 미국 전자게임시장의 50%를 차지하는 것이었다. 카드도 24억 매가 팔렸다. 지난 3년간 일본 내에서의 판매실적 18억 매를 단 1년만에 6억 매나 앞질렀다.
곧이어 151마리의 캐릭터관련 완구 상품도 1,000가지 이상을 내놓았다. 어린이들이 관련 상품의 수집에 몰두하면서 포켓몬 비즈니스는 공전의 히트를 기록했다. 결국 미국닌텐도는 로열티와 TV광고비를 포함해 3,000만 달러에 달하는 마케팅비용을 주도면밀한 계획에 따라 집행함으로써 성공의 밑거름을 만들었던 것이다. 참고로 현재 미국에서 포켓몬관련 비즈니스를 전개하고 있는 4Kids엔터테인먼트의 알프렛 칸 회장은 미국의 포켓몬 시장은 6,000억 엔으로 추정되는 일본 시장의 2배 이상이라고 설명한다.
셋째, 유통경로확보와 물류개선 포켓몬 비즈니스의 성공요인에는 10년 이상 걸려 미국 전역에 구축해온 모세혈관 같은 거대한 판매망도 빼놓을 수 없다. 다른 회사들은 일본에서든 미국에서든 자사상품의 소매점 판매실적을 실시간으로 파악할 수 없다. 소매점이 판매데이터를 곧장 메이커에 공개하지 않기 때문이다. 그러나 미국닌텐도는 80년대 후반 이미 소매점으로부터 직접 판매데이터를 보고 받는 체제를 정비했다. 현재는 미국 전역의 80％를 커버하는 각 소매점의 컴퓨터와 본사 컴퓨터가 네트워크로 연결돼 있다. 여기서 생산된 데이터를 활용해 점포내의 전시상품을 결정한다.
그러나 인기 상품이더라도 원활한 물류흐름이 우선이다. 이에 따라 시애틀 본사 근처에 총 6,000만 달러를 투자, 최신형 창고를 건설했다. 창고에서 직접 각 소매점으로 출하하는 체제로 바꾸면서 물류를 대폭 개선했다. 종전에는 창고로부터 소매점의 집적소까지 상품을 운반한 다음 다시 각 소매점으로 출하했다. 이러한 물류개선을 통해 하루 최대 15만 개의 상품을 수주한지 2일 이내에 미국 전역의 2만개 점포에 보낼 수 있게 됐다. 이 창고는 미국의 물류전문지 웨어하우징매니지먼트로부터 올해의 창고로 선정됐다.
넷째, 과다반품 대응체제 미국닌텐도의 판매망에는 또 하나의 강점이 있다. 바로 고민거리인 과다반품을 막을 수 있는 체제. 미국에서는 소매점의 힘이 강력하다. 재고 상품을 메이커나 도매상에 반품하는 것이 당연하게 여겨진다. 게임은 더욱 심하다. 이로 인해 소비자가 게임을 지겨울 정도로 즐긴 다음 반품하는 사례가 수두룩하다. 소매점은 반품된 상품을 메이커에 되돌려준다. 메이커는 불량재고인 반품을 생각하지 않을 수 없다. 이를 고스란히 받아들일 경우 연간 4～5,000만 달러의 상각비가 소요될 것으로 추정된다. 일본의 게임소프트웨어 업체가 미국에서 고전하는 이유가 바로 여기에 있다.
미국닌텐도는 반품문제의 해결을 위해 개별상품의 제조번호를 바코드화했다. 상품 판매시기를 확인하는 시스템을 소매점과 협력해 도입한 것이다. 일단 소매점에서 상품이 판매되면 바코드가 이를 해독한다. 언제 어디에서 팔렸는지가 컴퓨터에 등록, 소비자가 반품하려고 할 경우 소매점은 바코드를 확인한 다음 가부를 결정한다. 봄부터는 반품방지 시스템을 외부에 제공하기 시작해 필립스를 비롯하여 라이벌인 세가엔터프라이스 등도 이를 활용하고 있다.
참고문헌
김광희(2012), 닌텐도의 성공과 실패에 관한 소고, 한국상업교육학회
김종걸(2006), 공동체 기업의 사례,1 : 캐논, 한일경상학회
손일선(1998), 일본 고도성장기의 유통시스템 변화 : 마쓰시타의 소매점 계열화를 중심으로, 경제사학회
은은기(2011), 닛산의 회생에 있어서 르노자동차의 역할과 성과, 한국서양문화사학회
임외석(2010), 토요타와 혼다의 기업문화와 경영권승계에 관한 비교연구, 한국산업경영학회
조진행(2002), 초일류기업 소니의 국제물류 전략, 한국물류협회

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