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소개글

[경영관리][경영][경영관리 정의][경영관리 역사][경영관리 의의][합리성]경영관리의 정의, 경영관리의 역사, 경영관리의 의의, 경영관리의 이론, 경영관리의 합리성, 경영관리의 관리자역할, 경영관리의 기법 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 경영관리의 정의

Ⅲ. 경영관리의 역사
1. 과학적 관리(고전이론)
1) 테일러(F.W Taylor)가 제시한 관리자가 다해야 할 의무
2) 테일러(F.W Taylor)에 의해 구축된 과학적 기반의 네 가지 원칙
2. 신고전 관리
3. 시스템론

Ⅳ. 경영관리의 의의

Ⅴ. 경영관리의 이론
1. 시스템이론
1) closed system
2) open system
2. 상황이론

Ⅵ. 경영관리의 합리성

Ⅶ. 경영관리의 관리자역할
1. 대인관계적 역할(interpersonal roles)
2. 정보관리적 역할(informational roles)
3. 의사결정적 역할(decisional roles)

Ⅷ. 경영관리의 기법
1. 현장혁신 IE 기법 도입의 포인트
1) 인간의 역사는 개선의 역사
2) 개선은 현상황의 정확한 파악으로부터
3) IE 기법이란
4) IE 기법을 활용하는 포인트
2. 경영관리 시스템의 이해와 실천
1) 시대적인 요청으로 혁신적 차원에서 경영관리는 질적, 양적으로 향상되고 있다
2) 경영관리시스템의 가치기준은 조직의 유효성에 있으며, 품질, 원가, 납기의 확보 및 시스템 운영과정에서 구성원들의 인간적 요소까지를 포함하는 경영관리 4대요소는 그 목적달성의 프로세스에서 고려되어야 할 중요한 과제이다
3) 경영관리시스템에는 여러 가지 이론과 실제 사례들이 수도 없이 만들어지고 또한 수많은 이론들이 생활에 밀접한 연관을 가지며 우리들의 삶에 발맞추어 지금 이 순간에도 적용되고 있다

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

표면에 내세우는 명목적 목표와 실제 달성하고자 하는 실질적 목표가 존재할 수 있으나 시스템 설계 및 검토대상은 어디까지나 실질적 목표가 되어야 하며 그 목표는 시스템의 성격이나 성과를 측정 평가하는 척도로 활용할 수 있어야 한다.
기업목적이나 계획의 달성을 위하여 총체적 시스템 외에도 단위시스템과 서브시스템으로 구성 운영할 수 있으나, 이들 시스템은 유기적 관계에 따라 상호의존성을 가지고 있어야 한다.
경영조직에서 각각의 시스템들을 가지고 있는 내부자원을 최대한 활용하여 PDCA 사이클을 회전함으로써 총체적 경영관리시스템의 목적을 달성하는 기능을 가지고 있다.
2) 경영관리시스템의 가치기준은 조직의 유효성에 있으며, 품질, 원가, 납기의 확보 및 시스템 운영과정에서 구성원들의 인간적 요소까지를 포함하는 경영관리 4대요소는 그 목적달성의 프로세스에서 고려되어야 할 중요한 과제이다
시스템은 ‘하나(전체)를 구성하는 여러 개의 다양한 개체’로써 조직목표의 유효성을 달성하기 위하여 효율적으로 작용하여야 한다. 만일 시스템들이 무질서하게 난립하여 상호의존성이 없을 경우에는 시스템으로서의 존재가치도 없어진다.
시스템에 있어서 개체의 개념은 기능 또는 목표를 달성하기 위한 활동의 개념으로 이해되어야 하며 경영조직상의 부문이나 부서를 의미하는 것은 아니다.
3) 경영관리시스템에는 여러 가지 이론과 실제 사례들이 수도 없이 만들어지고 또한 수많은 이론들이 생활에 밀접한 연관을 가지며 우리들의 삶에 발맞추어 지금 이 순간에도 적용되고 있다
이런 시스템에서 나는 환경과 직간접적으로 상호 관련성을 가지고 환경에 적응하는 동태적인 시스템인 개방시스템에 내 생각을 접목하고 싶다.
예전의 부문별관리 즉, 명령계통의 성격을 지니고 있는 수직적 상호작용에서 통합조정의 관계를 맺고 있는 시스템별관리(수평적 상호작용)를 통하여 조직이 좀더 밀접하고 친근하게 자신이 하고자하는 것을 실현시켜 나가면서 좀더 나은 성과를 낳을 수 있다고 생각한다.
경영관리 시스템을 이해하는 것은 바로 조직과 개인의 자아실현을 위한 준비단계이고 경영관리 시스템을 삶에 적용시키는 것은 개인의 자아실현을 이룸과 동시에 개인이 속한 가정으로부터 각각의 조직, 국가, 인류에 이르기까지의 발전을 이루는 것이라고 생각한다.
Ⅸ. 결론
기술이란 지식을 바람직한 수준의 결과를 창출하는 행동으로 바꿀 수 있는 능력이다. 경영자들은 전문적, 대인관계, 개념적 및 분석적 기술을 이용하지만 이들 기술 모두가 똑같은 비율로 이용되는 것은 아니다.
조직 내에서 서로 다른 레벨의 경영자들은 다른 기술을 이용한다. 경영자들이 경영 체계를 통해 진보함에 따라, 전문적 기술은 덜 쓰게 되고, 개념적 및 분석적 기술은 보다 많이 이용하게 된다. 모든 레벨의 경영자들은 각기 다른 목적으로 대인관계 기술을 이용한다.
전문적 기술은 서비스 전달 업무를 수행하는 데 필요한 기술을 포함한다. 이러한 기술은 개인용 컴퓨터 또는 서버와 같은 장치를 이용하는 데 필요한 전문 기술 및 정보의 소스, 소프트웨어, 정보 시스템에 관한 지식을 포함한다. 사람들은 직업을 통해서 또는 정규 교육 및 훈련 프로그램을 통해 그들의 전문 기술을 개발한다.
전문 기술은 대부분 정보물과 정보 서비스를 고객들에게 전달하기 위한 장치 및 지식원의 사용을 교육하고 감독하는 책임을 맡고 있는 라인 경영자들에 의해 사용된다. 분쟁을 해결하고, 질문에 답하며 그들의 직원 및 동료간의 신뢰를 유지하기 위해, 라인 경영자들은 전문 기술사용에 유능해야 한다.
대인관계 기술은 조직 내/외부의 사람들과 상호 작용하는 데 있어 모든 레벨의 경영자들에 의해 사용된다. 이러한 기술은 다른 사람들을 고무시키고 연결 및 관계 망을 유지하는 데 사용되며 이러한 연결 및 관계 망을 통해 조직의 목표가 달성된다.
상급 경영자들은 외부 환경과 관련한 경쟁적인 다른 정보를 얻고 조직에 대한 그들의 비젼을 내/외부적으로 대화하기 위한 망을 형성하고, 협상 및 로비 그리고 주주들과의 정치적 통찰력을 이용하는데 대인관계 기술을 이용한다.
중간 경영자들은 상급 경영진과 제 1-라인 경영진 사이의 연결 역할을 하고 필요 사항들을 논의하며 방침을 행동으로 바꾸는데 대인관계 기술을 이용한다.
라인 경영자들은 개인적으로 그리고 삼삼오오, 일하고 다른 사람들을 이해하고 자극하는데 대인관계 기술을 이용하며, 그들은 작업이 효과적으로 그리고 즐겁게 수행되는 환경을 창출한다.
개념적 기술은 전체를 파트로 나눔으로써 전체에 대한 개별 파트의 관계 및 전체 그 자체를 이해하는 데 사용된다. 이러한 기술은 조직 내/외부의 인과 관계에 대한 이해를 필요로 한다. 중간 및 보다 낮은 상급 경영자들은 어떻게 서로 다른 분과 또는 부서들이 조직의 목표를 충족시키는 결과를 얻기 위해 상호 작용하는지를 이해하기 위해 이러한 개념적 기술을 이용한다. 상급 경영자들은 조직의 전략적 견해 및 앞으로의 방향을 유지하고 조직에 긍정적 또는 불리하게 영향을 줄 수 있는 외부 환경에 있어서의 변화에 대응하기 위해 그들의 개념적 기술을 이용한다.
분석적 기술은 정보를 수집, 분석 및 해석하여 변화의 원인을 결정하는 능력 및 변화를 이용할 수 있는 수정 행동 또는 방법을 제시하는 능력이다. 분석적 기술은 어떤 한 상황에서 중요 변수를 찾아내고 이 변수들이 어떻게 상호 관련이 있는지 결정하고 주의를 요하는 사안을 결정하는 수단을 제공한다.
상급 경영자들은 그들 자신의 영역 및 조직을 위해 사용될 수 있는 경쟁력 있는 지식을 얻고 사용하는데 분석적 기술을 이용한다. 중간 경영자들은 조직 내의 이슈에 대한 보고서를 준비하고 작성하는데 분석적 기술을 이용한다.
참고문헌
게리 하멜 저, 권영설 외 2명 역(2009), 경영의 미래, 세종서적
구리하라 노보루, 다이아몬드사 저, 홍성수 역(2007), 경영관리, 새로운제안
김학범(2012), 원가정보와 경영관리, 대명
김홍식(2000), 새로운 경영관리접근법과 경제적 부가가치, 충남대학교 경영경제연구소
조안 마그레타 저, 권영설 역(2004), 경영이란 무엇인가, 김영사
최동석(2001), 경영관리의 위기, 비봉출판사

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경영관리,   경영,   합리성,   관리자,   기업,   경영관리의 기법