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소개글

[인사제도][승진제도][기업 인사제도][디지털시대 인사제도]기업 인사제도(승진제도), 학교 인사제도(승진제도), 정부 인사제도(승진제도), 장애인공무원 인사제도(승진제도), 디지털시대 인사제도(승진제도) 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 기업 인사제도(승진제도)
1. 성과 배분제도의 개념
2. 성과 배분제도의 유형 및 특징
1) 이익 분배제도(Profit sharing plan)
2) 집단 성과 배분제도(Cost saving plan)
3) 종업원 지주제도(Employee stock ownership)
3. 한국기업의 성과 배분제도

Ⅱ. 학교 인사제도(승진제도)
1. 교육자로서의 품성
2. 사명의식
3. 학습지도
4. 생활지도
5. 학급경영, 교육연구 및 담당업무

Ⅲ. 정부 인사제도(승진제도)
1. 투명 공정한 선발시스템 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
2. 차별없는 균형적 인재 등용
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
3. 전문성 강화를 위한 경력개발 체계 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
4. 공공 인적자원 핵심역량 강화
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
5. 다양한 평가시스템의 개발 및 활용
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
6. 보수합리화와 성과주의 보상 기반 조성
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
7. 상생적 공무원 노사관계 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
8. 탄력적 인력관리 체제 구축
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)
9. 국가 인사기능 통합과 자율․분권화
1) 현황 및 문제점(As-Is)
2) 향후의 방향(To-Be)

Ⅳ. 장애인공무원 인사제도(승진제도)
1. 영국의 장애인고용정책
2. 독일의 장애인고용정책
3. 일본의 장애인고용정책

Ⅴ. 디지털시대 인사제도(승진제도)

참고문헌

본문내용

민간기업 8%(1953) → 10인 이상의 공공기관 10%, 16인 이상의 민간기업 6%(1961)이며 그 대상은 직장 및 산업재해로 인한 중증장애인이고, 위반시 부담금(1953)은 50DM이다.
1974년 중증장애인의 고용, 직업, 사회에의 진입확보에 관한 법률(중증장애인법)에 의한 의무고용률은 6%로서 16인 이상의 모든 사업주(민간/공공)에게 장애인을 고용하도록 의무가 부과되었으나 개정법에 의해 20인 이상 민간기업, 공공기관에 5%의 의무고용률을 적용하고 있다. 다만 중증장애인의 실업률이 25%(약 5만명)이상 감소하지 않을 경우 의무고용률을 원상태(6%)로 환원한다는 부대조항을 달고 있다. 현재 독일의 공공부문 중증장애인 고용률 5%를 상회하고 있다. 의무고용률 위반시 부담금의 추이는 100DM → 150DM→ 200DM이다.
3. 일본의 장애인고용정책
장해자고용촉진등에관한법률(1960년)에 의해 할당고용제를 채택하고 있는 일본은 장애인의 고용을 촉진하기 위하여, 관공서 또는 민간업체에게 일정비율의 장애인 고용의무를 적용하고 있다. 고용률은 민간은 1.8%, 국가 및 지방공공단체는 2.1%로서 차등적용하고 있다.
국가기관의 장애인공무원 고용률 현황을 보면 2.15%로서 0.15% 초과달성하였고, 2.16%로서 0.06% 초과달성하였다.
국가 및 지방공공단체의 법정고용률 추이는 다음과 같다.(※고용률은 후생노동성에서 5년마다 조정)
1.5% → 1.7% → 1.9% → 2.0% → 2.0% Double Count → 2.1%
Ⅴ. 디지털시대 인사제도(승진제도)
지난 몇 년간 미국을 중심으로 한 선진국에서는 인사담당자의 역할에 대해 크게 두 가지 주장이 있었다. 하나는 기업과 사업환경이 급격히 변화하면서 인사담당자가 기존의 오퍼레이션 기능에서 벗어나 전략적 파트너 역할을 수행해야 된다는 것이고, 다른 하나는 인사업무는 기본적으로 기업활동 중 핵심적 가치사슬에 속하지 않으니 내부효율과 효과성을 위해 아웃소싱해야 한다는 것이다.
전자가 한 단계 높은 인사업무를 제시하고 있다면 후자는 반대로 인사업무 자체에 대한 무용론이라 볼 수 있다. 그런데, 이 두 개의 얼핏 상반되는 듯한 주장이 사실은 결국 하나의 동일한 방향으로 수렴된다. 즉, 조직 내부에 있는 사람은 소수화하면서 전략적 기능으로 뻗어나가는 한편, 지금까지 많은 인력과 시간이 소모되던 급여, 복리후생, 교육 같은 테크니컬한 업무는 조직 밖으로 아웃소싱하자는 것이다.
우리나라 기업들도 이러한 조류를 타기 시작했다. 인사업무를 대행해 주는 회사들이 생겨나고 이 회사들에게 일을 맡기는 기업들이 늘어간다. 아직은 소수에 불과하지만, 멀지않아 하나의 확고한 추세로 정착될 것으로 예상된다.
인사 아웃소싱의 다른 한쪽 극단인 인사의 전략화도 마찬가지다. 기업들의 변화 니즈가 점차 명백해지면서 인사담당자들의 역할이 오랜 바운더리를 뛰어넘어 변화의 설계자이자 주체로 등장하고 있다. 전통적으로 현상유지와 원활한 조직운용에 역점을 두던 인사부서가 이제 성격을 달리하여 사람과 조직을 집결시키고 동원시키는 역할을 하는 것이다.
문제는 이 변화기를 주도해 나가라는 책무를 부여받은 인사담당자들의 역량이다. 현재로서는 대부분의 인사담당자들이 과거 업무유형으로부터의 학습에 거의 전적으로 의존하고 있음을 부인하기 어렵다. 이는 우리나라에만 국한된 상황이 아니라 수년간 인사담당자의 전략적 파트너화를 주창해 온 미국도 정도만 다를 뿐 마찬가지이다.
인사담당자의 변화주도 능력 중 특히 부족한 부분은 「사업전략구축」 관련 지식과 경험이다. 좀 더 구체적으로 보면, 인사담당자들은 사업 미션과 비전, 그리고 핵심가치를 설계하는데 있어서 능력을 발휘할 기회가 없었다. 회사목표를 우선순위화하고 그에 대한 액션플랜을 정하는 프로세스에도 별로 참여한 바가 없다.
외부요인을 평가한다거나 시장과 고객이 제공하는 기회와 니즈를 평가하는데도 큰 관심을 두지 않았다. 재무분석과 기획은 인사와 가장 거리가 먼 업무일 뿐이라고 생각해 왔다. 「사업전략구축」측면 뿐 아니라 「인사전략개발」측면에서도 부족한 능력을 지적할 수 있다.
현재의 조직상태를 평가하는데 있어서는 유능한 인사담당자도 미래 조직상태를 정의해 본 경험은 거의 전무한 경우가 많다. 「인사프로세스」자체도 예외가 아니다. 노사관계와 성과관리는 본업이라고 생각하면서도 리더십 계승과 개발, 인적자원개발과 학습, 그리고 조직설계 및 변화 업무에는 전혀 익숙하지 못하다.
변화주도와 관련된 인사담당자의 역량 부족은 이미 부작용을 초래하기 시작했다. 최고경영진은 큰 기대를 가지고 인사팀에게 새로운 과업을 부여하지만 전략적 마인드가 충분치 못한 인사팀은 기대만큼의 아웃풋을 내놓지 못해 경영진을 실망시키곤 한다. 인사담당자는 그들대로 지나친 스트레스에 시달리며 스스로 혼돈에 빠진다.
보수적이고 반작용적인 인사부서가 아니라 전진적이고 선도해 나가는 인사를 해 나가기 위해서는 인사담당자 역량 육성이 필수적이며 이 역량육성은 그냥 이루어지는 것이 아니다. 성과관리와 육성프로그램이 잘 갖추어진 회사라 하더라도 인사담당자의 변화주도 역량을 만들어 가기 위해서는 이들의 현재 업무와 역할변화가 서로 조응하는 지에 대해 특별한 주의를 기울여야 한다. 만일에 서로 완전히 배타적이라면 현재 업무를 보다 전략적인 방향으로 전환시키는데 주력해야 한다. 그리고 무엇보다도 전략인사 수행을 위해서는 사업현황과 외부경영환경에 대한 지식과 함께 체계적인 훈련프로그램이 요구된다.([e-mail])
참고문헌
김복동(2000), 디지털시대의 인사혁신, 대덕대학
구본순(2005), 학교인사 행정의 효율적인 운용 방안, 한국초등교장협의회
이진규(2008), 기업 인사제도에 대한 공정성 인식과 개인별 심리적특성이 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구, 경희대학교
이성규(2002), 공공부문 장애인 고용촉진 및 직업안정에 관한 연구 : 장애인공무원 인사제도를 중심으로, 한국직업재활학회
이동응(2000), 디지털경제 시대의 기업생존 전략, 한국개발연구원
정진희(2011), 정부 인사제도 개선에 대한 공무원 인식과 효과성 연구, 강원대학교

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