노드스트롬 (Nordstrom) (노드스트롬의 역사, 노드스트롬 경영, 역 피라미드 조직구조, 노드스트롬의 HRM 시스템, 노드스트롬의 핵심 정책, 노드스트롬이 주는 교훈)

소개글

노드스트롬 (Nordstrom) (노드스트롬의 역사, 노드스트롬 경영, 역 피라미드 조직구조, 노드스트롬의 HRM 시스템, 노드스트롬의 핵심 정책, 노드스트롬이 주는 교훈)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

0. 서론 (Introduction)

1. 노드스트롬의 소개
(1) 노드스트롬의 역사

2. 본론 (노드스트롬 경영 전반)
(1) 노드스트롬의 독특한 경영방식
(2) (판매 사원을 가장 중요시 하는) 역 피라미드 조직구조
(3) 현장 배회 경영(Management By Wandering Around)

3. 노드스트롬의 HRM 시스템
(1) 종업원 선발과 교육
(2) 기업문화 차원의 내부 승진 정책
(3) 동기부여와 인센티브
(4) 미국에서 가장 짧은 직원 복무규정
(5) 다양성 원칙
(6) 평가방법 및 다양한 수상제도

4. 노드스트롬의 핵심 정책
(1) 무조건적인 반품 정책
(2) 1인 밀착 서비스
(3) 매장을 가장 중요시
(4) 구매의 분권화
(5) 판매 직원들에게 판매 수수료 지급

5. 결론 (노드스트롬이 주는 교훈)
(1) 리더십의 궁극적 표현은 권한위임이다.
(2) 정보기술로부터 고립되지 말아야 한다.

본문내용

훨씬 많은 겨울 옷을 확보해 놓는다. 또한 구매 담당자들은 매장 지배인들처럼 대부분이 자신의 매장을 관리하고 있어 일주일에 여남은 시간은 매장에서 보내기 때문에 고객과 판매 사원으로부터 직접 의견을 듣기가 쉽다. 만약 이들이 고객이나 판매 사원들과의 이러한 직접적인 접촉이 없이 단지 컴퓨터 화면상에 나와있는 스프레드 시트의 자료만을 의지하여 어떤 제품이 잘 팔리고 어떤 제품이 잘 팔리지 않는 것을 판단한다면 그들은 결코 개성적이고 앞서가는 감각의 상품을 구비할 수 없을 것이다.
이처럼 구매 담당자는 자신이 맡은 지역의 상점에 대한 고객의 의견을 철저히 수렴하여 제품을 구매하고 구비하기 때문에 재고를 최소화할 수 있으며, 보다 많은 매출을 올릴 수 있다.
물론 이러한 체제가 완벽하지는 않다. 지나치게 많은 물량을 확보하고 있다는 사실은 판매 목표량을 달성하기 위해 구매 담당자들이 상품 가격을 큰 폭으로 인하해야 한다는 것을 뜻한다. 하지만 팔리지 않은 상품은 신속하게 다른 노드스트롬 상점이나 랙(Rack) 재고 정리 상점으로 옮겨진다.
이러한 분권화에도 불구하고 미숙한 구매 담당자들이 무척 값비싼 대가를 필요로 하는 실수를 저지르기도 한다. 그래서 노드스트롬은 특별 품목의 구매를 최종 결정할 때 경험 많은 소수의 ‘핵심 구매 담당자’들에게 80%의 권한을 부여하고 있다. 계절이나 기간 동안의 가장 핵심적인 아이템들은 이들을 통해서 구매하도록 하고 있다.
(5) 판매 직원들에게 판매 수수료 지급
1960년대에 이르러 노드스트롬은 미국 최고의 의류 소매업체로 발돋음 하게 되는데 여기서 전략상의 중요한 변화가 일어나게 된다. 바로 모든 판매 직원들에게 판매 수수료를 지불하기 시작한 것이다. 이후 시애틀은 모든 주요 백화점과 전문 체인점이 판매 수수료 제도를 도입한 미국 최초의 도시가 되었다.
현재 노드스트롬에서 의류 부문의 표준 수수료는 6.75%이고, 남성화는 8.25%, 여성화는 9~10%, 아동화는 13%이다. 이러한 판매 수수료 제도를 통해 노드스트롬은 판매 사원들에게 동기를 부여하였고 이러한 동기 부여를 통해 판매 사원 개인은 물론 회사로서도 타 경쟁업체보다 월등한 매출을 올릴 수 있었다.
노드스트롬의 판매 수수료 제도가 단지 사원들에게 동기만을 부여 한다고 해서 우수한 제도인 것은 아니다. 판매 수수료를 통한 경쟁, 동기 창출과 함께 경쟁에 뒤쳐지는 사원들에 대한 지원 제도를 완벽하게 갖추고 있다.
사원들이 지배인과 함께 정해놓은 판매 목표를 달성하지 못하였을 경우, 회사는 수수료와 시간당 비율의 차액만큼 보상해 준다. 그러나 계속하여 목표액을 달성하지 못하는 사원은 매장 지배인들의 특별 지도 대상이 되어 교육 지원을 받게 된다.
또한 사원들이 판매를 위한 보조 수단으로써 사용하는 고객에 대한 감사 편지나 신상품 소개, 세일 기간 안내, 특별 행사 안내와 같은 내용을 담은 엽서 등에 대해 회사는 전폭적인 지원을 아끼지 않는다. 이러한 보조 수단에 들어가는 비용 일체는 회사가 부담한다.
따라서 노드스트롬 판매 사원들은 마음 놓고 고객에게 접근할 수 있어 매년 타 기업의 몇 배에 달하는 매출액을 올리고 있다. 높은 비용 절감 능력으로 평가받는 Macy's 백화점의 경우 매장 단위 면적당 5,328달러의 매출액을 기록하고 있는데, 노드스트롬의 평당 매출액은 1만 1,208달러이다. 이는 판매 사원들이 경쟁업체보다 높은 매출을 올림으로써 비용을 절감하는 효과를 가져오고 있음을 보여준다.
5. 결론 (노드스트롬이 주는 교훈)
고객만족에 관한 한 노드스트롬만큼 자주 거론되는 기업은 없다. 1901년 창업이래 노드스트롬은 살아있는 서비스 신화의 고향으로 많은 사람들에게 동경의 대상이 되어왔다. 4세대를 이어 온 노드스트롬의 역사가 주는 두가지 핵심적 교훈은 다음과 같다.
(1) 리더십의 궁극적 표현은 권한위임이다
노드스트롬에서 쇼핑하는 일은 마치 소규모 자영업자를 대하는 것과 비슷하다라고 웨스틴 호텔의 해리 멀리킨 회장은 말했다. 노드스트롬의 최고 판매사원이었던 매카시는 자신을 ‘6천명의 고객을 가진 독립적 사업가’라고 생각한다며 ‘프랜차이즈 안의 프랜차이즈’로 표현했다. 이처럼 노드스트롬에서는 사원들 스스로가 독립된 사업가라고 생각할 수 있는 독특한 기업문화가 형성되어 있다. 노드스트롬 문화의 핵심은 한마디로 권한위임이다. ‘윗사람과 상의해봐야 한다’는 말을 들을 수 없다는 것은 권한위임이 철저하게 이루어지고 있다는 것을 의미한다.
전통적 리더는 리더십의 핵심이 권한(power)이라고 생각하나 전설적 서비스 리더는 권한위임(empowerment)이 핵심이라고 생각한다. 권한은 명사이나 권한위임은 동사이다. 피라미드는 명사형 조직이나 역피라미드는 동사형 조직이다. 권한을 중시하는 리더는 자신을 먼저 생각하나 권한위임을 중시하는 리더는 고객을 먼저 생각한다. 권한위임을 많이 하는 경영자일수록 훌륭한 리더이다.
노드스트롬이 서비스 신화의 산실이 될 수 있었던 것도 “어떠한 상황에서도 자신의 현명한 판단에 따라 주십시오”라고 직원들에게 모든 것을 위임할 수 있었기 때문이다.
(2) 정보기술로부터 고립되지 말아야 한다.
고객들의 기호나 취향을 메모해 놓은 노드스트롬의 고객수첩은 오랫동안 훌륭한 판매도구로 이용되어 왔다. 그러나 이것은 특정 지역 내에 머물러 있을 때의 이야기이다. 새로운 지역으로 진출할 경우 기존의 고객수첩은 무용지물이 된다. 최근까지 노드스트롬에는 고객의 취향을 체계적으로 파악할 수 있는 집적된 자료가 없었다. 이제 그들은 고객수첩에 갇혀있던 정보들을 온라인으로 옮기느라고 컴퓨터와 씨름하고 있다. 일반적으로 따뜻한 인적서비스와 차가운 정보기술이 어울리지 않는 한 쌍이라고 생각하기 쉽지만 사실을 그 반대이다. 정보기술이 도입되면 한번에 한 장소에만 존재하던 정보가 동시에 여러장소에 공유될 수 있다. 따라서 집중화와 분산화 중 하나를 택일하는 대신 양자의 장점을 공유할 수 있다. 리츠칼튼 호텔의 탁월한 고객서비스 기술인 ‘고객인지 프로그램(Customer Recognition Program)’도 정보기술의 도움이 없었다면 나올 수 없었다.

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