[전략적인적자원개발론 공통] 특정 회사의 역량 모델을 조사하고, 그것이 인적자원개발분야에서 어떻게 활용되는지를 확인해보시오

소개글

[전략적인적자원개발론 공통] 특정 회사의 역량 모델을 조사하고, 그것이 인적자원개발분야에서 어떻게 활용되는지를 확인해보시오에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[방통대 경영학과 2학년 전략적인적자원개발론 공통] 특정 회사의 역량 모델을 조사하고, 그것이 인적자원개발분야에서 어떻게 활용되는지를 확인해보시오.

<목 차>

Ⅰ. 역량모델
1. 역량모델의 개념
2. 역량의 개념요소
3. 역량모델의 유형
4. 역량모델 활용의 장점

Ⅱ. 역량모델과 인적자원개발
1. 역량모델에 대한 비즈니스의 니즈
2. HRM시스템에서의 역량모델의 효용

Ⅲ. 기업의 역량모델
1. 삼성의 역량모델과 인적자원관리
2. LG전자 역량모델과 인적자원관리
3. KTF 역량모델과 인적자원관리

Ⅳ. 전략적 인적자원개발에서 역량모델


<참고문헌>

본문내용

‘지역전문가 제도’와‘삼성 MBA 제도’, 글로벌 경영관리자 양성과정 등이 있다.
3) 파벌과 차별이 용납되지 않는 조직풍토
삼성에서는 배경과 연줄이 통하지 않는다. 인사청탁이 통하지 않으며 누가 부탁을 하더라도 능력이나 자질이 부족한 사람은 뽑지 않는다. 삼성에서는 지연이나 학연 등 연고를 중심으로 한 ‘파벌만들기’는 물론 단순한‘모임 갖기’도 금기사항에 속한다. 국내 민간기업 중 최초로 공개채용제도를 실시했다는 사실도 조직의 공정성을 상징한다. 삼성에 근무하는 직원들은 배경이나 연줄이 없어도 본인이 능력만 있고 열심히 노력하면 임원이나 사장까지 승진할 수 있다는 공통된 생각을 가지고 있다. 파벌과 차별이 없는 깨끗하고 공정한 인사는 삼성의 임직원들로 하여금 사내 정치와 같은 비생산적인 영역에 역량을 소모함이 없이 본업에 매진할 수 있도록 하는 중요한 계기가 되고 있다.
4) 관행으로 자리잡은 성과주의 인사
삼성은 1993년 신경영선언과 함께 연공서열식 제도들(직급별 체류연한제, 호봉별 임금체계 등)을 대부분 포기하고 직무수행 능력에 따른 능력육성형 인사로의 방향 전환이 시도되었다. 외환위기를 전후로 삼성의 성과주의는 본격적으로 뿌리를 내리게 되었다. 1998년에는 과장급 이상의 간부를 대상으로 연봉제를 실시하여, 잘하는 직원들에게 충분한 보상을 제공할 수 있게 되었을 뿐 아니라 노동시장에서 우수한 인재를 확보하는데도 더욱 유리한 입장을 차지할 수 있었다. 삼성은 개인별 성과만이 강조되어 지나친 경쟁을 초래하고 팀워크를 해치는 등 성과주의의 한계를 보완하고 조직의 경영성과에 따른 집단적 성과보상을 강화하기 위해 2000년에 이익배분제(Profit Sharing)를 도입했다. 사업부별로 목표로 잡은 이익의 초과분을 임직원들에게 분배해 주는 것이다. 환경의 변화와 함께 진화되어온 능력주의와 성과주의는 2003년 현재 제도로 뿐만 아니라 관행으로도 삼성 인사의 기조로 굳건히 자리잡고 있다.
2. LG전자 역량모델과 인적자원관리
LG전자는 10년 전부터 경영 후계자 육성을 체계적으로 실시하는 등 경영 활동의 가장 기본 단위인 사람의 육성 활동에 박차를 가하고 있다. 이는 장기적 관점에서 경영을 바라보면서, 향후 기업의 전략적 목표를 달성하는데 반드시 필요한 인재를 육성하고자 하는 목적이다. 회사 전체에 약 200여개의 핵심 포지션을 정하고, 각 포지션별로 3명의 경영 후계자를 선정하여 언제든지 회사가 필요할 때 중요한 직책을 맡길 수 있도록 인재 풀(Pool)을 구성하고 있다. 후보자는 사업본부별로 추천을 받아 후보자의 개별 심의를 거쳐 선발되며, 매년 말 후보자 육성 결과는‘인사 전략 프로세스 미팅’을 통해 검토·보완하고 있다.
LG전자의 인재 육성은 크게 두 가지면에서 볼 수 있다. 첫째는 HRSP(Human Resource Strategy Process)로서 사업부장 등 임원급을 대상으로 전사 차원에서 핵심 포지션을 담당할 만한 우수 인재를 선발, 육성하는 제도가 있다. 둘째는 HPI(High Potential Individual) 제도로서 일반 사원 중에서 향후 리더로서 성장할 기본 자질이 있는 유능한 사원을 육성하는 제도이다. 이들은 도전적이고 어려운 직무나 프로젝트를 부여하거나, 새로운 지식과 경험을 쌓을 수 있는 교육 프로그램(선진 기업 또는 연구소에 파견하거나 국내외 유명 MBA 과정을 이수하게 하는 프로그램 등)을 통해 육성하고 있다 <그림 3>.
최근에는 글로벌 경영을 가속화하는 차원에서 글로벌 HPI라는 해외 법인 차원에서의 인재 육성 활동도 전개하고 있다. 이는 해외 법인 현지인들을 대상으로 2주간 합숙 교육을 한 후, 국내 현업 부서에 6개월에서 1년간 개발, 생산, 마케팅 등 다양한 현업 활동들을 경험하게 하는 것이다. 이를 통해, 해외 현지 경영을 보다 내실화하고 글로벌 경영을 이끌 첨병을 육성하겠다는 의도이다. 현재 7개국 20여명의 현지인을 대상으로 프로그램을 실시하고 있다. 이러한 육성 활동을 전개함에 있어서 주의할 점이 있다. 첫째는 전략, 사람, 조직 3가지 요소를 유기적으로 연계하여 육성 활동을 전개해야 한다. 향후 회사가 지향하는 방향을 명확히 하고 그 달성에 반드시 필요한 핵심 포지션을 선정한 후에, 해당 포지션에 적합한 인재를 육성해야 한다. 둘째는 일을 통한 육성과 교육을 병행해야 한다는 점이다. 새로운 지식을 얻을 수 있는 강의나 교육뿐만 아니라, 실제 업무 현장에서 사업의 흐름을 익히면서 다양한 경험을 할 수 있는 일을 통한 육성도 중요하기 때문이다. 물론, 현실적으로 볼 때, 핵심 인재를 당장 현업에서 빼내어 다른 부서나 업무에 투입하거나 교육을 보내는 것은 힘들 수도 있을 것이다. 그러나 장기적인 관점에서 사업 성공에 필수적인 인재를 미리 확보해 둔다는 면에서 본다면, 일을 통한 육성은 반드시 실천해야 할 인재 육성의 핵심 요소일 것이다.
3. KTF 역량모델과 인적자원관리
1) High Commitment
구성원들의 업무 및 조직에 대한 몰입을 강화하기 위한 활동 중 대표적인 KTF의 인재상을 반영한 채용 활동과 어떤 인사 활동을 통하여 이를 실천하는지 살펴보고자 한다. 먼저 KTF의 인재상을 요약하면 ‘고객지향의 정신과 혁신의 의지, 신뢰의 태도로 무장한 전문가’이다. 이를 좀더 세부적으로 살펴보면 첫째, 모든 기업활동을 수행함에 있어 항상 고객의 입장에서 생각하고 행동하는 고객지향인이다. 이는 고객접점부서만이 외치는 혹은 일회성 캠페인 활동이 아닌 구성원 각 개인이 어떤 업무에 종사하든 고객의 소리를 듣고 고객의 이익을 우선함으로써 고객을 모든 의사결정의 근본으로 하는 것을 말한다.
둘째, 끊임없이 도전하고 기존 서비스, 사고방식, 업무수행 관행을 개선하는 혁신인이다. 인터넷을 기반으로 무한한 속도의 서비스 경쟁이 벌어지는 첨단 이동통신 사업환경에서 혁신의 마인드로 과감한 목표를 설정하고 실패를 두려워하지 않는 가운데 각자 맡은 바 임무를 수행하는 인재를 말한다.
마지막으로 서로의 신뢰를 중심으로 조직구성원간의 모든 관계를 형성하고 유지 강화하는 신뢰인이다. 이는 항상 동료의 입장에서 생각하고 도와줌으로써 팀

키워드

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