[조직행동론] 조직문화

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[조직행동론] 조직문화 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 조직문화의 기본 개념
1. 조직문화란 무엇인가?
2. 조직문화가 왜 중요한가?
2. 조직문화의 유형
1. 조직문화를 어떻게 아나?
2. 조직문화의 유형
3. 조직문화의 형성과 변화
1. 조직문화가 어떻게 형성. 유지되는가?
2. 구성원들이 조직문화를 어떻게 체득하나?
3. 조직문화의 변화
4. 조직문화와 윤리적 가치
5. 조직문화운동의 실제
6. 결론

본문내용

내에서 옳은 일을 하는 구성원이나 또는 비윤리적인 사항에 대해 폭로하는 구성원에 대해 조직에서는 불이익을 당하는 일이 없도록 제도적 장치를 마련해야함.
5. 조직문화운동의 실제
1. 조직문화운동의 목표와 수단
1) 목 표
기업문화운동은 경영과 밀접한 관계를 가지면서 다음과 같은 목적으로 운영되고 있는 실정이다.
① 기업체질의 개선
- 기업구조 재편성과 신규사업 추진 시에 사원의 의식변혁, 새로운 기업육성책의 일환으로 활용한다.
② 고객의 의식변화에 대응
- 고객이 원하는 기업이미지를 구축하고 고객취향에 맞는 제품과 용역을 개발하는 전략을 전개한다.
③ 대외적 이미지 제고
- 국제무대에 기업의 이름, 브랜드 등을 알리는 효과와 인력시장에 내세움으로써 우수인재 확보에 활용한다.
2) 수 단
오늘날 기업들이 사용하고 있는 새로운 기업문화의 구축수단은 바로 기업문화를 구성하고 있는 요소들인데 이는 다음과 같이 세 가지로 대별될 수 있다.
① 이념적 요소
- 기업의 존재목적, 기업이념, 경영방침, 기업헌장 등을 일관성 있게 제정하여 기업내외에 널리 알림으로써 대외적으로는 기업이미지 제고에, 내부적으로는 구성원들의 일체감 형성에 활용된다.
② 감각적 요소
- 기업의 로고, 브랜드 등 시각적 요소를 바꾸거나 통일시키는데 최근에는 청각, 후각 등 오감을 모두 활용하고 있다. 예를 들면, 사가(社歌)나 로고송(logo song)을 만들거나 사옥이나 제품에서 독특한 향기가 나오게 하기도 한다.
③ 행동적 요소
- 이에는 두 가지가 있는데 하나는 조직의 행동이요 또 하나는 구성원들의 행동이다. 전자는 기업의 사업영역, 전략방침, 사회적 공헌활동 등이고 후자는 사원 행동규범, 사원정신의 재정립 활동을 모두 포함한다.
기존의 문화 이상적 문화
조직문화운동의 목표
2. 조직문화운동의 추진단계
기업문화운동의 추진절차는 기업의 특성에 따라 다르겠지만 기본적으로 다음의 네 가지 절차를 밟는 것이 일반적이다.
① 현상분석
- 경영 비젼의 파악, 사원의식 조사, 기업이 대외이미지, 조직운영실태와 내부 커뮤니케이션 파악 등을 통해서 강점과 약점을 분석한다.
② 이념설정
-기업이념, 사업영역, 구성원의 비젼, 슬로건, 사원의 행동규범 등을 일관성 있게 설정하는 데 중요한 것은 이러한 이념이 내부 구성원에게 강하게 전달되고 행동으로 옮기게 해야 한다. 이를 위해 세부 행동지침을 만들어 구체적 행동양식으로 몸에 베이게 한다.
③ 이미지 작업
- 기업 내의 유형체에 대한 시각적 통일작업단계로서 상표디자인, 회사의 깃발, 광고물, 점포, 사옥, 사가, 내부 장식, 간판, 서류양식 등 다방면에 걸쳐서 통일된 디자인과 색깔을 이용한다.
④ 전략적 홍보
- 기업문화의 추진결과는 대내외 홍보를 통해서 성과가 나타나는 것이므로 전략적인 홍보를 병행하여 추진해야 하는데 이 방법으로는 교육, 워크샵, 강연회, 안내책자, 사내방송, 사무실 디자인, 표어와 슬로건, 사가의 제정배포 등 여러 방법이 이용되고 있다.
새로운 조직문화의 구축과정
3. 조직문화 운동의 성공조건
앞에서 설명한 대로 기업문화의 창달단계가 계속된다고 자동적으로 성공하는 것은 아니다. 몇 가지 뒷받침되어야 할 요소가 있는데 이를 살펴보자.
① 새로운 기업문화의 도입은 조직분위기 조성에 영향력이 가장 큰 최고 경영층의 의지에 달려있으므로 그들의 이해와 의지표현이 급선무이다.
② TOP에서 결정되었다고 일방적 하향식으로 밀어부친다고 혁신이 되는 것이 아니다. 현실의 문제점 분석과 이상적 문제의 설계 때부터 구성원들의 참여분위기와 공감대가 형성되어야 함은 말할 필요도 없다.
③ 일시적인 붐조성이나 전시행동으로 끝나는 것은 새로운 분위기 정착이라고 말할 수 없다. 계속적인 후속작업, 제도개편, 의식개혁이 뒤따라야 한다.
④ 구호나 슬로건의 타의적인 전개방법보다는 자신의 의식개혁과 단점약점의 보완으로 시작하여 이상형의 문화 구축의 순서로 밟아가야 더 효율적이다.
이때 몇 가지 유의사항이 있다.
① 변화의 시대는 다양한 인적자원간의 시너지 효과를 필요로 하는데 거대한 기업문화(mega culture)의 흐름 속에서 다양성이나 자신만의 개성이 몰수되고 모두 획일적 사고와 해동방식에 젖게 된다면 오히려 비효율적인 조직이 될 수 있다. 그러므로 조직의 분위기는 어떤 하나의 방식으로 획일화하기 보다는 다양화될 수 있는 분위기로 나아가는 것이 바람직하다.
② 전체적, 장기적 시각으로 보지 않고 단기적 목적추구나 현안 문제해결 수단으로만 기업문화운동을 벌인다면 혼동만 가져올 뿐 근본적인 대책이 되지 못한다. 변화대상인 조직문화 구성요소간에 상호연계 및 전체적인 체계가 잡히지 않으면 중구난방식의 모자이크 문화만 만들어 놓을 뿐이다.
③ 최고경영층의 의지가 강하더라도 이를 조직 전체에 파급시킬 주역들은 중간관리층이다. 이들의 이해가 부족하다든지, 능력이 부족하다면 커뮤니케이션의 오해가 있어 최고경영층의 의견이 말단에까지 제대로 침투될 리가 없다.
6. 결론
지금까지 조직문화가 무엇인지, 왜 중요한지, 어떻게 알 수 있는지. 조직문화의 유형에는 어떠한 것이 있으며, 어떻게 형성 유지 체득되는가에 대해 알아보았다.
여러분이 신입사원이 되었을 때 입사한 기업의 조직문화를 이해 할 수 있다면, 조직이 중요하게 여기는 가치와 일치시키는 방향으로 자기 자신의 가치를 만들어 갈 수 있으며 그 결과로 자신의 성과, 나아가 조직성과의 증대에도 기여하게 된다. 또한 관리자 나 경영자로 승진하였을 경우. 구성원들에 게 조직에서 중요하게 여기는 가치가 무엇인지를 어떻게 하면 알리고 체득하게 할 수 있는가에 대해서도 이해하고 실천함으로써 구성원들이 조직이 중시하는 가치와 일치하는 가치를 가지도록 하여 조직의 성과를 높이는 데 기여할 수 있다.
기업을 흥하게 하는 법
최고경영자는 중간관리자를 잘 키우고, 능력과 의지가 있는 사원을 선발 하며, 자신과 뜻을 같이 하는 임원과 중역을 두고, 환경변화에 신속하게 대응할 수 있는 프로젝트 팀을 두어야 하며, 마지막으로 기업의 핵심역량을 최대한 키워나가야 할 것 이다.
*참고자료*
조직이론과 관리 <삼영사> 조용복 2003
조직행동론 <민영사> 양창삼 1991

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