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대우전자 대규모기업집단 소속회사로 지정, 대우모터공업(주)·(주)테크라프·대우전자서비스(주)를 계열 편입하였다.
2001년 반도체사업부문을 광전자(주)에 양도하는 등 지속적인 구조조정을 단행하여 비주력 사업을 분사 또는 매각하였으
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에 합의, 대우차는 GM으로의 매각을 전제로 9천992억 원의 자구계획을 마련해 강도 높은 구조조정에 들어가 인력을 7천300여명 줄이고 재료비. 경상비. 투자비 등을 대폭 감축했으며 이 과정에서 부평공장 생산직 1천750명이 강제로 거리로 내몰
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대우경제연구소, 우루과이라운드와 한국경제 : 산업별 최종협정 내용과 대응전략
* 대외경제정책연구원(1992), UR총점검 분야별 평가와 우리의 대응
* 대한민국정부(1996), 세계무역구조협정의 이행에 대응한 ‘96년도 농림수산업 구조사업 시행
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대우보고서」
장영광, 2005, 「제2판 경영분석」, 무역경영사
최명수, 2003, 「뒤집어보는 경제 회계 부정 이야기」, 굿 인포메이션
LG주간경제, 2000, 「부채비율 200% 이후 기업의 재무전략」
황선웅, 2004, 「재무관리」, 문영사
동아그룹, 동아그
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대우건설은 오히려 임직원에 대한 고용이 늘었다. 이는 박삼구 회장의 대우건설에 대한 의지가 엿보이는 부분이다. 단지 그룹의 덩치를 키우기 위합 인수합병이 아닌 대우건설에 대한 박삼구 회장의 개인적인 열망 또한 향후 전망을 밝게 한
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2. 현상 인식과 단호한 구조조정
3. 시야를 높고 넓게
4. 작은 조직이 아름답다
5. 집중화를 통한 역량 극대화
6. 인간 경영학도 필요하다
7. 역시 남다른 데가 있어야
Ⅴ. 세계경영의 사례(대우)
Ⅵ. 세계경영의 전략
참고문헌
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대우자동차의 모습이다. 하지만 정부와 채권단의 정상화후 매각방침은 쉽게 변하지 않을 것이다. 노동조합으로서는 당면한 구조조정에 대응하면서 대우자동차의 처리방향에 관한 자신의 분명한 대안을 가지고 이를 관철시키기 위한 다양한
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대우그룹 전체가 사실상의 부도사태를 맞이했던 것이다. 요컨대 GM에 대한 과도한 기대가 대우그룹 전체의 구조조정을 지연시켰다고 볼 수 있다. 또 한가지 대우는 외환위기 이후 지속적으로 확장전략을 통하여 위기를 극복하고자 하였으며,
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대우자동차문제는 98년 IMF구제금융이후 우리나라에게 닥친 구조조정의 한 폐해라고 할 수 있을 것이다.외환위기에 미쳐 대처하지 못한 우리나라는 국가부도사태에 직면하는 총제적인 위기를 맡게 되고 이를 해결하기 위해서 국가가 내놓은
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대우그룹은 즉각적인 구조조정에 착수하여야 하였음에도 불구하고 정반대로 98년을 \"수출확대전략\"으로 일관하였다. 자동차 수출의 경우 현지 판매법인 설립 및 직판체제 구축에 따라 D/A 거래 비중이 높아졌고(98년 30억불), 불가피한 계속투
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