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관리 프로그램을 보완하여 역량을 더욱 강화할 것이다.
또한 전사 차원에서 HR Index 제도 및 글로벌 네트워크를 활용하여 핵심인재 확보 및 유지, 관리에 박차를 가할 방침이다. HR Index는 인재확보 유지 KPI를 조직단위별로 설정, 평가하는 제도
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관리지표로 운영하고 있으며 핵심인재의 인적사항 데이터 베이스화, 핵심인재의 선발육성평가보상에 이르는 과정을 시스템화하여 관리한다.
셋째, 핵심인재 육성을 위한 현업의 관심을 끌어내는 것이 필요하다. 이는 현업의 협조가 없을 경
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인재 담당자만 파악할 수 있다. 시장상황의 변동, 관련사업의 중요성 감소 등에 따라 어제의 핵심인력이 오늘은 아닐 수 있기 때문이다.
다섯째, 핵심인재 유지 정도를 지표로 관리하여 핵심인재가 퇴사하게 되면 해당부서 직상위 직책보임자
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관리 차원에서 현업부서에서의 적극적인 관심이 필요하다. 핵심인력의 선발 육성 관리의 모든 단계에 현업이 유기적으로 동참하여 핵심인력의 문제가 HR 부서만의 문제가 아니라 조직 전반의 인적 경쟁력과 역량을 향상시킬 수 있는 기회로
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Center)
KC(Knowledge Center)
BU(Business Unit)
KM(Knowledge Management System)
HERO(High Elastic Rating & Reward on Output) 1. 핵심인력 리더와 전문가로 구분, 관리
2. 핵심인력 유지 · 관리를 위한 HERO 시스템 마련
3. 핵심인력의 처우와 보상 - 브로드밴딩 시스템
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사례가 많으며 IT사업 시장의 특성상 우수인재에 대한 외부의 유혹도 있으므로 핵심인재를 유지하기 위해서는 타 기업보다 배의 노력이 필요하다.
현재 LG CNS는 핵심인재를 내부에서 육성하는 것에 치중해 왔다. 따라서 리더직이나 PM, 후계자
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- 기 업 소 개 -
4대 기업정신
품질, 서비스, 청결, 가치
- 품질 위생관리 시스템
- 다양한 고객 만족 서비스
- 메뉴의 다양화
- 업계 최초 영양표시제
맥도날드의 약속
“맥도날드는 당신과 당신의 성장 그리고 당신의 회사의 기여
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관리를 위해 개발에 최우선 순위를 두고 있다. 궁극적으로는 핵심인재들에게 보다 많은 책임과 권한이 있는 자리에 배치하는 것을 목표로 한다. 그러나 사위의 자리는 항상 비어있는 것이 아니기 때문에 원하는 시기에 신속하게 이루어지지
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인사의 주요한 과제라고 할 수 있다. 핵심인력의 개발은 승계계획과 밀접한 관계가 있으며 인사심의 과정에서 보다 폭넓고 진솔한 여러 리더의 의견을 존중해야 한다. 특히 한 단계에서 다른 단계로의 적절한 변환을 위해서는 핵심인재의 리
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ram 참가 및 해외연수우선권 부여, 사내 순환보직 지원 등의 제도를 통해 차별화된 관리를 하고 있다.
한국후지제록스의 핵심인재 유지 및 관리 프로그램은 2004년부터 실시되어 효과와 문제점을 논하기에는 이른 감이 있다. 그러나 효과적인
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