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아웃소싱 함으로써, 인사부는 전략과 기획본부에만 전념할 수 있었던 것이 미쓰비시 상사의 성공의 비결이었다 할 것이다.
Ⅴ. 結 : 사례 분석을 통해 얻은 교훈
지금까지 아웃소싱의 개념과 그것이 인적자원관리 부문에서 어떻게 활용되고
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HRM이나 기획 등 관련 부서와 함께 존재해야 한다. 지리적, 심리적 거리감을 줄임으로써 보다 기업의 핵심 부서로서의 역할을 할 수 있어야 한다.
Ⅲ. 결론
지금까지 본론에서는 인적자원관리(HRM)와 인적자원개발(HRD)의 기능과 영역을 구분하고
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HRM(인적자원관리)
1. 인적자원관리의 혁신과 아웃소싱
2. 우수인력의 확보와 유지
3. 직급체계 파괴와 직무등급제 도입
Ⅶ. GE의 HRM(인적자원관리)
1. 고객과 공급자와의 워크아웃(Work-Out)
2. 글로벌 인적자원관리의 지향
3. 전략적 제휴에
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관리
Specialist – 특정 직군(e.g. IT)에 국한, 후에 임원급 T자형 관리
［평가 보상］
성과 / 역량 분리하여 평가
기본급 + 인센티브 + 경영성과급 + ESOP (+복리후생제도) 서론
신한카드 HRM의 주요 현황
문제점 1: HRM의 일관성(Consis
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관리, 한국인사관리협회, pp. 40-43.
선 한승(1997. 8.), \"인사경영혁신의 허와 실\", 인사관리, 한국인사관리협회, p. 17.
신 동엽(1998. 4.), \"전략적 인적자원관리가 필요하다: 새로운 제도를 찾기보다 기본에 충실하자\", 인사관리, 한국인사관리협회
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< 왜 아웃 소싱인가? >
상대적으로 기업의 독특한
가치창출에 기여하는 정도가 낮음.
인적자원분야의 비용절감 (전문가 영입비용보다 저렴)
전략적인 핵심 업무에 집중
노무관리나 노동법에 대한 전문지식 부족
>인적자원 아웃 소
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HRM 시스템
1) HRM SYSTEM 기능별 분석
2) HRM SYSTEM 유형별 분석
Ⅳ. SAS 인스티튜트 HRM 시스템 의문점 및 보완점
Ⅴ. 결론 : 전략 유지 VS 혁신 모색
Ⅵ. SAS ‘경영 가치’, 다른 산업에서도 통할 수 있다:「유한킴벌리」
Ⅶ. 가상시나리
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상적인 업무는 아웃소싱이나 e-HRM으로 처리하고 전력적 인사기능을 실질적으로 실천함으로써 HR기능을 ‘Business Partner\' 또는 \'Strategic Partner\'가 되도록 한다.
또한 전략과 인사의 연결을 위한 인재평가 프로세스에 초점이 주어질 것이며 이러
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관리
1. Intro
2. TOYOTA의 전략적 인사관리
3. 마치며
CASE 3 : 포스코의 유연적 인사관리 전략
1. 기업 개요
2. 포스코의 전략적 인적자원관리(SHRM)
(1) HRM제도 및 운영방향
(2) 인재확보 및 육성관리
(3) 인적자원의 평가와 유연적 보상
3. 결론
(
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관리와 별개로 이루어질 수 없기 때문에 평가를 주도로 이루어지는 HRM과 전략적 파트너십의 관계를 맺는 것이 중요하며, 교육 담당자가 조직 변화 컨설턴트로서의 역할을 해야 한다. 이러한 인적자원관리 변화는 단순히 교육부서나 교육을
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