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6시그마를 도입한 모든 기업이 성장과 경쟁력을 확보하는 것은 아니며, 최고경영자의 리더십, 인프라의 구축, 조직원의 적극적인 동참에 의해 기업문화로 인식되어 일상적인 업무가 되어야 한다. KT의 경우도 재무성과와 경영성과에서 성공적
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6시그마를 도입한 모든 기업이 성장과 경쟁력을 확보하는 것은 아니며, 최고경영자의 리더십, 인프라의 구축, 조직원의 적극적인 동참에 의해 기업문화로 인식되어 일상적인 업무가 되어야 한다. KT의 경우도 재무성과와 경영성과에서 성공적
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6시그마 운영지침 마련 : 청 훈령으로 제정하여 경영정책화 도모
② 6시그마 개선전문인력 양성
챔피언워크숍 : 핵심과제 도출을 위한 워크숍(년 2회)
MBB양성과정 : 6시그마 사내강사 지도능력배양(5명)
BB양성과정 : 교육과 동시에 개선과제
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년 900억 원의 원가를 절감하면서도 품질을 상승시켰고 2001년에는 프로젝트 개선 2천 4백여 건, 재무성과 2천 5백억 원을 달성하였다. 이처럼 삼성에게 6시그마 경영이란 “고객의 관점에서 품질에 결정적인 요소를 찾고 과학적인 기법을 적용
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6시그마의 실행이 경영성과에 미치는 영향”, 대한회계학회,제 10권, 제1호 2005. 6.
[19] 박우종 “개인 홈페이지”, http://www.go6sigma.net , 검색일자 2008.11.07.
[20] 삼성 SDI, http://www.samsungsdi.co.kr, 검색일자 2008.11.07.
[21] 네이버 백과사전, http://www.naver.c
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경영관리
사무국
추진체제 확립, SDI추진 방법론개발
B/P 발굴, 홍보 인력양성(저 변화)
성과위주 6시그마운영체제 완성
따라서 앞으로 추진하고 있는 경영혁신의 궁극적 목적도 고객만족을 위한 품질 향상을 최우선으로 하여 6시그마품질혁신
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6시그마,TQM성공요소가 경영성과에 미치는 영향에 관한연구
선정사유 01
선정사유 1) 연구의 필요성
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〔TQM〕
• 고객만족
• 인간존중
• 사회
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경영 환경이 끊임없이 변화하기 때문에 기업이 지속적으로 적응하려면 조직의 학습 능력을 구축해야 한다는 게 내용이다. Ⅰ.전략적 성과관리시스템(Balanced Score card : BSC)
Ⅱ. 6시그마경영
Ⅲ. 임금피크제
Ⅳ. 기타 경영혁신 기법
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6시그마, TP-M 등) 구축 및 운영에 대한 ‘Generalized Specialists’ 의 역할을 통해 회사내의 Performance를 극대화하고 경영성과를 배가할 수 있는 Coordinator의 역할을 하고자 합니다.
지금까지 저의 주요성취 업적과 업무경험에 대해서 요약하면..
첫
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6. 아무 것도 하지 않고 기다리는 것이 효과적일 수 있다
7. 다른 사람을 통제하기보다는 교사가 모범을 보이는 것이 효과적이다
Ⅲ. 민간 경영기법
1. 추진 목적
2. 추진 방법
Ⅳ. 6시그마 경영기법
1. 6-sigma 경영의 이해
2. 6-sigma 경영과
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