경영전략 ㈜CAPACCI의 공동브랜드전략

목차

1. 한국 피혁산업의 현황

2. 중소 기업의 공동브랜드전략

3. 가파치의 회사소개

4. 공동상표 개발 및 운영

5. 가파치의 해외진출

6. 1998년 이후의 (주)가파치

본문내용

브랜드사용 전략으로 계속적인 성장을 거듭한 (주)기호상사는 가파치 브랜드의 인지도가 높아짐에 따라 브랜드 가치의 이용을 극대화하기 위해 1996년 10월 기업의 이름을 (주)가파치로 바꾸는 CI작업을 단행했다. 이렇게 본격적인 공동브랜드의 사용으로 (주)가파치는 한때 연 30% 가량의 매출액 증가를 달성하기도 하였다. 이러한 상황에서 가파치는 기존의 가파치의 브랜드이미지를 개선하기 위해서 비관련다각화를 실시하였다. 이러한 시도는 1995년부터 일기 시작한 경기불황으로 인해 차질을 빚게 되었으며, 1997년 들어 외부환경변화로 인해 많은 어려움에 직면하였다.
(주)가파치는 패션소품브랜드인데도 불구하고 1994년 (주)기호세라믹스라는 적벽돌 생산업체를 설립하는 비관련다각화를 하였다. 설립배경은 피혁산업이 경기변동에 민감한 산업이기 때문에 이를 극복하기 위한 방안으로 기업에 자금줄역할을 할 만한 사업부가 필요하다는 것이었다. 이 때문에 (주)기호세라믹스가 (주)가파치의 자금줄역할을 담당해 줄 수 있을 것으로 생각하였다. 그러나, 회사설립 4년째인 1998년 (주)기호세라믹스는 지속적인 적자를 견디지 못하고 결국 폐업하게 되었다. 폐업전까지 (주)기호세라믹스는 설립 후인 1994년에 4억원의 흑자를 기록한 이후에 1995년과 1996년에는 37억원과 22억원의 적자를 기록하다가 1997년에 폐업하였다. 이러한 상황은 물론 당시의 시장의 상황이 좋지 않았다는 점 때문이라고 볼 수 있다. 그러나 이러한 변명에도 불구하고 가파치는 과연 그러한 다각화가 올바른 선택이었는가 하는 비판을 면치 못하게 되었다.
이러한 다각화는 결국 가파치가 의류 및 피혁분야 이외에도 가파치의 브랜드를 확장하려는 의지에서 이루어졌다. 즉, 가파치의 브랜드만을 고려하였을 뿐 가파치 브랜드가 가지는 제품의 일관성에 대해서는 고려하지 못하였다. 이로 인해 제품라인이 균형적으로 갖추어지지 못나는 결과를 초래하였다. 이로 인해 의류 및 피혁분야라는 기존의 라인의 경쟁력을 강화하지 못하였으며, 심지어는 기존에 강점을 가지고 있던 분야에서의 경쟁력 약화요인으로 작용하였다. 이러한 점에 대해 가파치의 기획과장인 이준열 과장은 다음과 같이 말한다.
저희회사는 공동참여업체를 정할 때 그 회사가 견실한지, 그리고 제품자체가 품질이나 경쟁력이 있는지의 여부를 중점적으로 고려합니다. 품목에 대해서는 특별한 제한을 두지 않는 것을 원칙으로 하고 있습니다. 따라서 만약 유리그릇 제조업체가 저희와 공동브랜드를 사용하기 위해 접촉을 해 오더라도 그 제품이 경쟁력을 가지고 있다면 주저 없이 그 회사를 참여시킬 것입니다.
외환위기와 가파치의 위기
한편, 외환위기의 도래로 인해 공동브랜드에 참여한 파트너기업들의 경영이 악화되면서 (주)기호상사의 주도로 공동브랜드의 관리를 목적으로 하여 설립하였던 (주)C.C.C.는 설립초기의 취지를 적절히 수행하지 못하고 있었다. 우선적으로는 가파치는 자사의 브랜드 이미지 확보를 위해 사세확장에만 심혈을 기울였기 때문에 참여업체의 품질수준이 가파치 브랜드에 적합한가에 대한 철저한 통제를 하지 못하고 있었다. 더불어 파트너기업의 경영위기로 인해 가파치 브랜드를 이용한 상품이 재래시장에서 싸구려로 유통되어 브랜드이미지를 떨어뜨리는 것에도 적극적인 통제가 이루어지지 않고 있었다. 이러한 이유는 (주)C.C.C.가 파트너기업의 제품의 품질수준과 경영관리시스템에 대한 적절한 규제를 하지 못하였기 때문이다. 물론 (주)C.C.C.는 내부적으로 기본적인 품질유지 규정이나 유통라인의 제한 등에 관한 조항이 있었으나, 규약의 불이행에 따른 제재나 벌칙을 실행할 만한 구체적인 방법을 갖추지 못하였기 때문에 실효성이 없었다.
이러한 기초적인 파트너기업의 경영시스템에 대한 문제 이외에도 공동브랜드전략의 핵심이 되는 광고홍보비분담 측면에서도 문제가 발생하였다. 1997년의 외환위기로 인한 경기침체로 1998년부터 전면적으로 가파치 브랜드에 대한 광고를 중단하였다. 이 때문에 공동브랜드사용의 목적에 부응하지 못하였다. 이러한 점은 계속적으로 로열티를 지급하고 있는 참여업체들에게 불만사항이 되어 왔다. 특히 몇몇 업체에서는 지속적인 광고가 없다면 로열티 또한 지불할 수 없다고 주장하였다. 여기에는 (주)기호상사의 주도로 설립되어 운영되어오던 가파치 브랜드에 투자하는 것이 과연 자신의 브랜드에 투자한 것인가에 대한 근본적인 의구심이 깔려 있었다. 이로 인해 파트너기업들이 공동규약을 어기더라도 이를 적극적으로 대처하지 못하게 되었다.
이와 같은 상황은 비단 가파치만의 문제가 아니라 중소기업들이 추구하는 공동브랜드를 모두에서 나타나는 문제점들이다. 실제로 중소기업진흥공단에 따르면 2001년 기준으로 많은 공동브랜드가 갖추어져 있었으나, 현재까지 제대로 브랜드를 관리하고 운영하는 곳은 별로 없다는 결과를 얻었다. 이는 공동브랜드에 참여하는 업체들의 대부분이 OEM에 집중하는 영세한 제조업체들이기 때문에 재정적인 어려움이 많고 이 때문에 공동브랜드를 사용하고 지불하는 로열티에 대해서 많은 부담을 갖고 있다. 특히 이러한 점으로 인해, 공동브랜드를 관리하는 측이 자격기준을 강화하면 대부분의 업체들이 탈락되는 결과를 초래하게 되었다. 이 때문에 적극적인 관리가 어려운 실정이다. 그 외에도 단지 브랜드의 공동 사용이라는 축면 이외에 서로 협력하는 부분이 전혀 없기 때문에 기타 원자재 조달이나 판매에 있어서의 시너지효과는 전혀 얻지 못하고 있다.
이러한 상황에서 (주)가파치는 외환위기 이후 백화점들의 경영위기로 일부 백화점들이 부도위기에 직면하게 되면서 거래대금을 회수하지 못해 위기에 처하게 되었으며, 결국 경영을 정상궤도에 올려놓지 못하고, 1998년 결국 화의를 신청하게 되었다. 이로 인해 (주)가파치가 운영하는 공동브랜드 전략에도 차질을 빚게 되었다. 이러한 경영상의 위기는 쉽게 해결되지 못했으며, 2001년에는 감사를 통해 “계속기업 의문”이라는 감사의견을 받게 되었다. 가파치는 현재의 위기를 극복하기 위해 백화점에 새롭게 진입을 시도하고 있으며, 자체적인 대리점을 확보하기 위해 노력하고 있으나, 그 효과에 대해서는 의문시되고 있다.

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경영전략,   가파치,   공동브랜드전략,   박영사,   장세진