포스코(POSCO) SCM 도입전략분석 및 포스코의 SCM 도입 전후 비교분석과 나의 견해 - 포스코의 SCM 도입사례

소개글

포스코(POSCO) SCM 도입전략분석 및 포스코의 SCM 도입 전후 비교분석과 나의 견해 - 포스코의 SCM 도입사례 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. SCM의 개념소개

2. 포스코 기업소개

3. POSCO의 SCM 도입배경

4. 포스코가 도입한 SCM기법 소개
▲ 포스피아 1기
(1) ERP(Enterprise Resource Planning) 시스템
(2) SCP(Supply Chain Planning) 시스템
(3) EAI (Enterprise Application Integration)시스템
(4) SEM(Strategic Enterprise Management) 시스템
(5) CRM/SRM구축
1) CRM
2) SRM
(6) 온라인 비즈니스화 : e-비즈니스
▲ 포스피아 2기
(1) 6시그마 운동
(2) 조업시스템 리프레시
▲ 포스피아 3기

5. 포스코의 SCM 도입 전후 비교분석

6. 결론 및 나의의견

본문내용

시스템도 포한제철소와 광양만제철소가 서로 달랐기 때문에 제조 현장에 모두 217개의 조업 시스템이 각자 돌고 있는 상황이 발생이 되었다. 그 결과 마케팅 부서에서 주문을 받아 품질정보를 포스피아에 입력해도 실제 생산을 하는 제철소에서는 이 정보를 다시 변환해야 하기 때문에 시간 및 비용 측면에서 비효율화가 발생했다. 또한, 포항제철소와 광양제철소간에도 조업 데이터 코드 체계가 표준화되지 않았다. 따라서 이 조업시스템으로는 포스코가 한단계 도약하기 위한 6시그마 같은 혁신 활동을 수행하는 데 한계가 있었다. 이와 관련, 포스코 경영혁신실 정보시스템그룹 윤석원 팀장은 ‘PI 1기와의 시너지 효과를 누리기 위해서는 고객 관점에서 ERP와 MES를 수직적으로 통합할 필요가 있었다’며 ‘조업 관리 업무의 효율성을 높이기 위해 포항제철소와 광양제철소의 조업시스템을 하나의 제철소처럼 수평적으로 통합할 필요가 있었다’고 밝혔다. 시스템 인프라 측면에서도 개선의 여지가 많았다. 포스코의 조업시스템 리프레시에는 이러한 산발적이고 개별적인 시스템을 표준화 및 통합화하는 작업을 시행하고 있다. 4백 50여명의 거대한 인력이 투입이 되어 217개의 흩어져 있는 시스템을 13개의 단일 시스템으로 통합하는 것을 목표로 한다. 이러한 작업으로 인하여 포스코내의 2개의 제철소와 80개의 공장은 마치 하나의 공장처럼 운영이 될 수 있다. 화면, 데이터, 업무처리 기준 등 제철소와 공장마다 서로 다른 표준을 하나로 통합하여 이러한 과정을 통해 화면의 경우 1만 6천 종이 1천 3백 종으로 줄어들었다.
▲ MES 리프레시 구현 후 성과
고객 중심의 업무 프로세스로 전환
시스템 유지보수 비용 절감 및 생산성 향상 극대화
실시간기업(RTE) 토대 마련
6시그마 지원 인프라 완비
▲ 포스피아 3기
계속되는 PI 신화 - 포스피아 3기
PI 2기에서는 포항제철소와 광양제철소의 메인프레임을 개방형 유닉스로 전환하고 통합하는 MES(Manufacturing Execution System) 프로젝트를 수행했다. 이를 통해 조업 분야의 통합과 표준화를 실현하여 RTE기업의 면모를 다지는 한편, PI 3기인 6시그마 활동을 가속화 할 수 있는 인프라를 완성했다.
포스피아 3기는 글로벌 조직영략 개발이란 슬로건 아래 6시그마 확산 및 정착 과정에 주력을 쏟아 부었다. 이를 토대로 ‘일하는 방식’혁신에 중점을 두었으며 혁신활동의 일상화에 힘썼다.
2008년 까지 추진되는 PI 3기에서는 ‘글로벌 포스코’를 모토로 포스코형 6시그마 방법론인 ‘퀵 6시그마(QSS : Quick 6 Sigma)’를 확대 적용하고 업무프로세스관리(BPM) 기술을 접목해 시너지 효과를 극대화 한다는 방침이다. 특히, PI 3기는 혁신활동의 지속성에 주안점을 두고 비제조부문까지 확산하는 것을 골자로 추진되고 있다. 포스코는 일찌감치 비즈니스 환경에서 변화의 속도를 감지하고, 변화에 적응할 필요성을 인지한 만큼 향후에도 지속적인 혁신 활동을 통해 글로벌 기업의 위상을 한층 강화한다는 전략이다.
-올해부터 시작된 4기 혁신 작업은
그동안의 포스코 혁신 작업을 계열사로 확대하는 것이 핵심 내용이다.
<포스코 PI>
5. 포스코의 SCM 도입 전후 비교분석
판매생산계획 수립일정 추이
납기 단축: 30일 → 14일
제품 재고 추이
6. 결론 및 나의의견
- 포스코는 2000년 이전까지 국내 유일무이한 철강 기업으로서 어떠한 위기도 겪지 않고 성장 할 수 있었다. 이 때문에 포스코는 기업으로서 발전을 고려하지 않으며, 현실에 안주할 수 있었다. 하지만, 민영화 이후 포스코의 빠른 대응은 경쟁이 심화되고 있는 철강 산업에서도 성장을 이끌어 낼 수 있다. 이는 고객에게 맞춤화된 제품을 제공하겠다는 포스코의 의지가 강력했기 때문에 가능한 일이었다. 철강 기업이라는 특성상 모든 기업에 맞춤화하여 생산 공정을 바꾸는 것은 쉬운 일이 아니었다. 이를 해결하기 위해 전사적 관리 시스템인 ERP를 도입하며 모든 공정을 전사적으로 처리할 수 있었기에 가능한 일이었다. 대부분의 기업들은 공급사슬의 구성에 있어서 변화를 고려할 필요가 있다는 사실을 인식하고 있다. 그러나 극소수의 기업만이 최종소비자에 이르기까지 전체의 공급사슬을 포괄적으로 평가하는 작업을 수행하고 있다. MIT, Sloan School, Charles Fine교수의 말이다 (Fine,2001). 그는 공급사슬관리(Supply Chain Management)보다는 동적인 변화에 적절히 대응해가는 공급사슬설계(Supply Chain Design)가 중요하다고 지적했다.
포스코는 ERP의 도입을 통해 고객들의 요구에 빠른 대응을 할 수 있도록 만들었다. 기존 공정에 비해 3배 이상 빠른 리드 타임 감축은 포스코의 경쟁력의 근간이 되었다. 또한, 이러한 성공에 안주하지 않으며 계속적으로 포스피아를 발족하며 새로운 목표를 달성하고 있다. 이는 단순한 고객 지향적 사고가 아닌 포스코가 진실로 고객과의 관계를 중요하게 여기며 신뢰감을 구축하고 있다고 볼 수 있다. 그러나, 현재 포스코의 목적은 단순한 철강 산업에서 세계 제 1위의 기업이 되겠다는 것은 아니다.
포스코 사람들 사이에는 ‘철강사업만으로는 영원히 버틸 수 없다’는 인식이 퍼져 있다. “한가지만으로 영구불변한 기업은 역사상 없다”는 것 또한 포스코가 가지고 있는 기업론 중의 하나다. 이 말대로 현재 포스코가 가진 문제점은 철강 산업이라는 하나의 사업에 기업의 운명이 좌우된다는 것이다. 예를 들어 듀폰이라는 기업은 세계 제 1위 화약회사에서 화학회사로, 현재는 과학회사로 회사의 업무을 바꾸어 왔다. 이는 하나의 산업이 가지는 사이클이 그리 길지 않다는 점을 나타내기도 한다. 포스코는 이제 단순한 철강 산업이 아닌 바이오, 정보 전자 산업등 미래를 이끌 수 있는 산업에도 진출해야 한다. 현재 포스코는 ERP를 통해 전사적인 운영이 가능하다는 점과 끓임없는 혁신을 시도하고 있는 점을 봐서 다른 산업에 진출 할 준비를 하고 있다고 볼 수 있다.
포스코의 기업광고처럼 포스코가 우리의 삶에 보다 다양한 모습으로 나타날 날을 기대해 본다.

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