[ 루이비통 마케팅사례연구 ] 루이비통 브랜드분석과 4P분석및 루이비통 다양한 마케팅전략분석

소개글

[ 루이비통 마케팅사례연구 ] 루이비통 브랜드분석과 4P분석및 루이비통 다양한 마케팅전략분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 루이비통 브랜드소개

2. LVMH 그룹의 사업분야

3. 루이비통 기업 히스토리

4. 루이비통 마케팅믹스 4P전략
(1) Product (제품전략)
(2) Price (가격전략)
(3) Place (유통전략)
(4) Promotion (촉진전략)

5. 루이비통의 다양한 마케팅사례
(1) VIP마케팅
(2) 스토리텔링 마케팅
(3) 스포츠 마케팅
(4) 브랜드마케팅
(5) 콜라보레이션 마케팅
(6) 시너지 마케팅

6. 결론 및 향후전략방향 제언

본문내용

비통을 삼켰다”고 할 정도로 쿠사마야요이의 강렬한 붉은 색 물방울 무늬와 패턴이 루이비통 제품과 매장 안팎을 장식했다. 그것은 너무나 강렬하고 도발적이어서 ‘루이비통은 대체 어디 간 거냐’는 지적이 제기될 정도였다.
이러한 염려에도 불구하고 아티스트와의 협업으로 고전적인 명품브랜드에 작품을 통해 젊고 생기발랄한 개성을 불어넣은 루이비통은 기록적 매출로 새로운 전성기를 맞이하였다.
쿠사마야요이와루이비통의 컬렉션에서는 루이비통의 느낌보다는 쿠사마의 작품이 강렬한 이유여서 일까 쿠사마의 브랜드 같다는 느낌이 많이 드는 콜라보레이션이다.강렬한 색채와 쿠사마의도트무늬는 루이비통의 모노그램이 있어도 없는 듯 가려버렸다.확실한 사실은 쿠사마야요이와의콜라보레이션이 다시 한번 더 브랜드 이미지를 발랄하게 바꾸는 계기가 되었고 브랜드가치를 향상시키는데 도움이 되었다는 것이다..
(6) 시너지 마케팅
1) 최고급 이미지를 유지한 규모의 시너지효과
LVMH는 수많은 브랜드와 기업들을 인수해왔다. 이를 두고 일부에서는 덩치만 커지는 것이 아니냐고 우려를 표명하기도 하고, 실제로 수익을 내는 브랜드는 몇 개 되지 않는다며 비판을 하기도 한다. 하지만 아르노 회장은 "명품브랜드의 가치는 역사와 전통이므로 새롭게 만들어 내는 것보다 인수하는 것이 시너지 효과가 크다"며 주변의 경고와 우려에도 불구하고 시너지 원칙을 굳게 믿었다. 그는 또한 ‘최고급’ 이미지를 유지하면서도 규모를 늘림으로써 충분히 시너지효과를 볼 수 있다고 밝히고 있다. 그의 경영방식은 구체적인 전략 없이 무리한 사업 확장으로 인한 문어발식 경영과 다각화와는 차원이 다른 것이다.
2) 진정한 명품분야의 세계적인 스타군단 구축
애초에 재무적으로 부실한 기업을 인수할 때 아르노가 노린 것은 단 한가지, 크리스찬 디올이라는 세계적인 파워를 가진 브랜드였다. 그리고 크리스찬 디올 이후 루이비통을 인수하면서 호화산업계의 리더가 되겠다는 목표 달성에 더욱 탄력을 받게 된다. 이후 그룹 성장 초기에 유지됐던 합병과 인수의 원칙은 단순한 몸집 불리기가 아니라 진정한 호화 고가산업 분야의 스타군단을 거느려야 한다는 것으로 해석되었다.
3) 스타군단을 거느린 자체 브랜드의 이미지 상승효과
물론 그러한 스타군단이라고 인정받기 위해선 명품이라는 브랜드 가치, 일정 수준의 현금 보유력, 그리고 안정적인 성장 가능성 등의 요건을 갖추어야 한다. 이러한 요건이 갖추어진 스타군단이 모이면 엄청난 상승효과를 가져오게 되는 것이다. 초기에 합류한 루이비통과 주류 브랜드인 헤네시, 동 페리뇽(Dom Perignon)은 물론, 비교적 최근에 합류한 태그 호이어(Tag Heuer)와 쇼메(Chaumet)는 LVMH그룹에 안정적인 수익을 가져다줌으로써, 성장 가도에 있는 다른 브랜드를 인수할 자금 여력을 제공해 주었다. 그리고 성장세에 있는 브랜드는 스타군단에 들어옴으로써 자체 브랜드 이미지가 더욱 높아지는 효과를 얻게 되었다.
6. 결론 및 향후전략방향 제언
국내에서 섬유패션, 주류, 화장품 등은 전통 내수형 사업으로 여겨져 왔다. 그러나 외환위기 이후 이들 내수형 산업의 위기는 더욱 심화되고 있다. 해외 명품 브랜드에 국산 섬유패션 제품은 기가 죽은 지 오래며 유명 백화점 1층 매장에선 국산 제품 매장을 찾기가 하늘에 별 따기가 돼버렸다. 매일경제는 지난 국민보고 대회에서 내수형 산업을 살리는 길은 이들 산업을 고급화해 내수시장 규모를 늘리고 해외시장 진출을 서둘러 국제화하는 길밖에 없다고 주장했다. 미국과 같이 큰 나라라면 내수시장만으로도 이들 산업을 유지할 수 있지만 프랑스 영국 이탈리아 같은 강중국(Medium size & Strong Economy)은 내수시장과 해외시장을 함께 키워나가지 않으면 안 되기 때문이다. 프랑스 LVMH(루이비통 모에헤네시)그룹은 이 같은 내수형 산업의 고부가가치화와 국제화를 가장 잘 보여주는 대표적 사례다. 루이비통은 160여 년의 전통을 가지고 있는 세계적인 고급가방 전문회사로서 마니아들의 욕구를 가장 잘 충족시켜 주는 브랜드로 손꼽힌다. 루이비통은 국내에서도 워낙 고가의 브랜드인 데다 세계 어디를 가더라도 비싸기는 마찬가지이다. 그러나 프랑스에서 구입할 경우는 최소 국내가의 30% 이상을 싸게 구입할 수 있어서 일부 한국인과 조선족, 일본인들의 사재기 현상은 이미 프랑스 내에서도 소문난 상태다. 이에 여행족들 사이에 `루이비통 아르바이트` 라는 것이 생겨났는데, 루이비통 제품을 사고 오면 심부름 값 내지는 수수료의 개념으로 몇 %의 수고비를 받는 것이다. 돈 몇 푼이 아쉬운 여행객, 특히 학생들에게는 뿌리칠 수 없는 유혹이 아닐 수 없다.
비합리적인 풍조까지 만들어낸 루이비통, 이 또한 루이비통의 명성이 아니었다면 일어나지 않았을 현상이다. 루이비통은 시대에 맞는 적절한 소비자의 욕구를 잘 파악해 냄으로써 성공적인 출발을 하였고 적절한 판매 전략을 적용시킴으로서 오늘날의 입지까지 정립할 수 있었다고 한다. 아직 세계적으로 내놓을 만한 명품 브랜드가 없는 우리나라는 우선 규모를 넓히기 보다는 제대로 된 명품 브랜드 하나를 만드는 것에 중점을 두어야 할 것이다. 또한 국산 명품 브랜드 개발에 앞서 무엇보다도 우리는 단기간에 뭔가를 이루어내려는 조바심보다는 끈기와 인내력, 그리고 기다릴 줄 아는 자세가 무엇보다도 필요하다. 하나의 명품 브랜드가 탄생되기 위해서 우선 최고의 상품을 지향하는 최상의 품질과 우리만의 독특성이 표현될 수 있는 창의적이며 혁신적인 디자인, 그와 함께 소비자들과의 교감이 이루어질 수 있는 대중성이 확보되어야 한다. 이렇게 명품이 가져야 할 요건들을 하나씩 확보해가면서 제품 자체보다는 소비자의 감성에 호소할 수 있는 고급 이미지를 만들어 가는 마케팅 전략을 꾸준히 실현해 나가야 할 것이다. 그리고 동시에 우리나라 명품으로 대변할 수 있는 고유의 문화와 철학을 심어나가야만 한다. 그리하여 우리의 고유 명품 브랜드를 세계인의 브랜드로 만들어 가야 할 것이다. 앞으로 우리나라의 기업들은 LVMH의 성공을 교훈으로 삼아 더욱 노력하면, 머지않아 우리의 기업들도 LVMH와 나란히 명품 시장을 걸어 갈 것이다.

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