중국 대표적인 IT기업(렌샹)

목차

Ⅱ. 렌샹의 부상

《 렌샹과 AOL의 합자회사 출범 》

□ 2001년 6월 전세계 최대의 인터넷 서비스 제공업체인 AOL(America Online Inc)과 렌샹은 2억 달러의 합작 투자에 합의

- AOL은 다이얼 업(dial-up) 서비스(무료 인터넷전화 서비스)와 인터넷 포털 서비스를 중국네티즌에게 제공

- 중국내 인터넷 포털업체간의 경쟁 심화와 함께 업계 개편작업을 가속화시킬 것으로 전망

- 대주주가 중국정부이며 중국내에서 인지도가 ....

본문내용

능
□ 사원교육을 중시
- 렌샹관리학원(원장은 류촨즈 주석)에서 신입사원 교육, 고급관리층 세미나, 외지사원 교육, 기업문화교육, 기술교육 등을 담당
- 일반사원의 경우 일인당 5,000위안, 고급관리층은 20,000위안을 연간 교육비용으로 투입
□ 능력에 따른 임금 및 인센티브제도 실시
- 임금은 자체 평가결과에 따라 분기별로 결정
· 직무책임제를 기준으로 제정된 심사체계를 통해 3개월 주기로 공개 평가
- 임금 확정방식은 P(Performance)×Q(Quality)
· Performance: 각 부문에 대한 실적과 목표를 계량화하며 부문과 개인의 실적 차이가 존재하는 영업의 경우는 개인별 표준을 마련
· Quality: 개인의 실적(50%)과 고객의 만족도(50%)를 근거로 평가
- 영업직, 기술개발직, 관리 및 행정직별로 4가지의 기준을 마련하여 다양한 방식의 성과급을 지급
양위안칭 시대의 개막
□ 류촨즈 전임 총재는 안전위주의 경영방침을 고수
- 렌샹이 20만 위안의 소자본으로 창업하였고 중국 IT시장의 불확실성이 큰 상태였기 때문에 불가피한 선택
- '익숙하지 않는 것은 하지 않는다'를 기본 전략으로 PC 관련분야 이외로의 사업 다각화에 신중하게 접근
· 일각에서는 류촨즈의 안정 경영방식 때문에 렌샹이 PC를 제외한 기타 IT분야에서 후발주자가 되었다고 비판
- PC시장에서 부동의 위치를 확립한 후 1998년부터 인터넷, 통신 등에 관심을 두기 시작
· 광대역통신, 모바일 이동통신, 전자상거래 등으로 사업영역을 확장
□ 류촨즈는 렌샹의 주요 사업영역을 3가지로 분류
- '그릇속(碗里的)'은 데스크탑. 노트북, 메인보드 등 PC 및 관련부품
· PC분야를 렌샹의 장기적이고 안정적인 이윤의 원천으로 확보
- '가마속(鍋里的)'은 서버, 모바일, 인터넷 등
· 향후 2∼3년내에 렌샹의 주요 이윤창출 분야로 부각
- '밭속(田里的)'은 통신, 네트웍, IT서비스 등
· 렌샹이 미래에 탐색해야 할 분야로 현시점에서 R&D를 강화
□ 2001년 4월 양위안칭이 렌샹의 2대 총재로 취임
- 양위안칭은 취임식에서 '신세기(新世紀), 신전략(新戰略), 신장정(新長征)'의 모토하에 렌샹을 세계적인 IT그룹으로 성장시킬 것임을 선언
- 렌샹을 관리형 기업에서 기술형 기업으로 전환시킬 것을 천명
· 향후 3년간 20억 위안을 연구개발에 투입
□ 렌샹의 3대 원칙을 제시
- 제품지향적인 구조를 고객지향적인 구조로 전환
· 고객지향 신전략에서 고객을 2개의 큰 카테고리(개인과 기업)와 하부 4종류(가정,개인,중소기업,대기업)로 분류하고 고객수요에 맞는 다양한 제품과 서비스를 제공
- 대규모 수익 잠재력이 있는 분야로 진출을 확대
· 네트워크, 통신, 인터넷 분야로 사업을 다각화
- 기존의 업무와 협력하여 시너지효과를 창출
· 렌샹이 시장을 장악하고 있는 PC분야에 대한 지속적인 연구개발과 시장점유율 확대를 시사
□ 렌샹이 직면한 두가지 위기를 지적
- 외부로부터의 경쟁압력
· 세계 IT시장이 조정단계에 직면함에 따라 거의 대부분의 국제적 IT기업이 중국시장에 진출
- 내부적인 위기
· 렌샹직원의 대부분이 고도성장에 익숙해 있기 때문에 렌샹의 성장폭이 하락하여 감원, 감봉을 할 경우 내부의 심한 동요가 예상
- 아울러 렌샹이 별다른 고비없이 순조롭게 성장한 기업으로서 위기 대처능력이 부족함도 지적
□ 양위안칭은 렌샹이 네트워크, 인터넷 등 새로운 분야에 진출하는 것이 전혀 늦지 않았다고 강조
- 새로운 영역에서 고객의 형성은 일정한 법칙이 있음
· 보급률 5% 이하는 개척이 힘들고 40%를 넘으면 안정된 수확기이며 10∼40%는 폭발적인 성장이 가능
- 중국 네트워크시장은 보급률이 10%대로 진입하기가 가장 좋은 시기
· 선도기업이 발판의 역할은 했지만 시장에서 절대 우위에 있다고 볼 수 없음
시사점
□ 중국업체의 경쟁력 향상에 주목
- 렌샹을 비롯한 중국 PC업체들은 불과 수년만에 세계적인 브랜드들을 밀어내고 시장을 장악
- 이는 주로 중국기업의 저가 공세로 외국브랜드가 가격경쟁력을 상실한데 기인하지만 중국제품의 품질이 크게 향상된 점도 간과할 수 없는 원인
- 특히 유통, 마케팅 분야의 절대적인 우위가 시장쟁탈전의 승패를 좌우
· 중국시장 개척시 핵심분야의 하나는 유통, 마케팅 전략
□ 렌샹과의 다각적인 협력을 고려해야 할 필요성이 있음
- 렌샹은 인터넷, 통신, 모바일 분야에 진출하고자 하고 있으며 동 분야에서 기술력을 확보하고 있는 한국기업과의 협력을 추진중
- 렌샹은 전국에 4,000여개의 판매망을 보유하고 있는 등 유통분야에 있어서 독보적인 위치를 확립
· 렌샹의 브랜드파워와 함께 유통망을 활용한다면 중국시장 진출에 큰 도움이 될 수 있음
□ 한국업체로서는 수익성이 낮고 이미 렌샹 등 중국브랜드가 확고한 위치를 점한 데스크탑 시장보다는 시장성이 좋은 노트북 PC 및 PDA 시장의 진출을 적극 모색해야 할 시점
- 노트북PC시장도 렌샹, IBM, 도시바 등이 시장을 장악하고 있으나 수십개의 중국 브랜드제품 및 조립제품과 무한경쟁을 치러야 하는 데스크탑 시장보다 진출이 상대적으로 유리
- 노트북PC의 전체 PC시장 점유율이 5%에 불과하고 일반 소비자가 노트북PC에 관심을 기울인 시기가 1∼2년에 불과하기 때문에 오히려 지금이 시장 진출의 적기
- 단순한 저가전략으로는 중국업체와 경쟁하기 힘들며, 고가-고품질 전략을 위주로 브랜드 이미지를 제고
· 2001년 10월에 삼성전자가 한국업체로는 최초로 중국 노트북PC 시장에 진출하였으며 24,000위안의 고가 제품인 NV5000을 출시
□ 단계적인 접근과 유통 및 마케팅 분야 능력의 제고 필요
- 중국의 기본적인 산업정책은 소수 외국기업이 시장을 좌우하는 것을 허용하지 않음
· 중국의 전통적인 '이이제이(以夷制夷)'정책과 일맥 상통(외자기업간의 경쟁 유도)
- 한국업체의 대부분은 진출역사가 짧기 때문에 유통 및 마케팅 분야가 취약
· 비교적 성공적인 유통 및 마케팅 전략을 구사하고 있는 렌샹, 베이따팡정, 하이얼 등 중국기업과의 전략적 제휴 고려
· 장기적인 관점에서 독자적인 유통 및 마케팅 능력을 육성하는 것도 중요

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