M&A 기업 합병

목차

1. M&A의 개념 및 형태

2. M&A거래의 분류

금융기관 합병사례--미국/일본/한국

본문내용

대한 전체적인 그림을 수정할 필요도 생긴다.
● 통합실무팀이 오너십을 갖고 통합을 관리하여야
통합실무팀은 기업 인수 합병과 관련된 실무적 역할을 수행하는 팀으로서 추진 일정에 대한 관리나 인수 합병 계약서에서 제기된 각종 실행안에 대한 모니터링, 그리고 통합시 나타나는 각종 이슈에 대한 조정 역할을 수행한다.
이러한 역할을 수행하는 통합실무팀은 인수 합병에 관한 오너십을 갖도록 하여야 한다. 인수 합병시에는 통합 작업과 관련된 많은 프로젝트팀이 활동을 한다. 그런데 각 프로젝트팀간에 의견이 다른 경우가 많으며, 다양한 의견을 전사적인 입장에서 조정하는 것이 매우 중요하다. 따라서 통합실무팀이 전사적인 관점에서 주인의식을 갖고 의견을 조율할 수 있도록 역할을 부여하는 것이 바람직하다. 또한 인수 합병 시에는 많은 시간을 투입해 문제를 해결하기보다는 가능한 빠른 시간 내에 통합 작업을 마무리해야한다. 인수 합병 후 성공적으로 기업을 통합하는 시스코의 경우, 보통 3개월에서 6개월 내에 조직 통합 작업을 마무리하는 것으로 알려져 있다.
이외에 통합실무팀은 어떠한 이슈에 대해 단 하나의 대안에 집착하지 말고, 시나리오 계획에 입각하여 각종 대안을 검토하는 것이 바람직하다.
예를 들어 영업 사원의 사기 제고와 관련된 이슈에 대해서는 계획대로 추진될 경우의 최상 시나리오와 계획과는 반대로 이루어질 경우의 최악 시나리오를 작성하고, 상황에 따라 즉각 대응하도록 하는 것이 성공 가능성이 높다. 이를 위해 너무 정량적인 자료에만 의존하지 말고, 양사의 실제 상황에 대한 정성적인 자료에 대해서도 항상 관심을 가져야 한다.
조직통합의 중요성/HP의 아폴로컴퓨터사 인수
1989년 HP가 워크스테이션 시장에 본격 진입하기 위해 아폴로컴퓨터 (Apollo Computer)를 인수할 때의 사례는 기업 인수 합병시 조직 문화적 통합이 얼마나 중요한지를 보여주는 대표적인 사례로 자주 인용된다
인력 활용 및 조직 운영 방식의 차이를 간과
HP가 아폴로를 인수하면서, 나름대로 치밀한 검토를 하였지만 중요한 요인 하나를 간과하였다. 그것은 바로 인적/조직 문 화적 적합성에 관한 것이었다. HP와 아폴로의 인적/조직 문화적 적합성은 특히 인력 활용 및 조직 운영 방식에서 그 차이가 컸다.
예를 들어 HP는 90억 달러의 매출과 9만명 이상의 종업원을 보유한 다각화 기업이었으며, 네트워크 사업 부문은 컴퓨터 사업 조직의 일부문이었다. 특히 대기업으로서 공식적 계획과 평가 등을 통해 일상적인 관리가 이루어졌으며, 이를 지원하 기 위해 대규모의 스탭 부서가 구성되어 있었다.
또한 대졸 신입 사원을 정기적인 성과 평가와 경력 관리를 통해 조직 내부에서 육성, 관리자로 개발하는 데에 역점을 두었 으며, HP에 입사하는 구성원들 역시 조직 내에서의 경력 관리를 가장 중요한 HP의 자산으로 간주하였다. 반면 아폴로는 6억 달러의 매출과 4천명의 종업원을 보유하고 단일 사업을 운영하는 기업으로서 마케팅/판매/생산 등 각 기능이 밀접하 게 연결, 운영하는 것을 중요시하였다. 인력 활용 면에서는 신입 사원보다 숙련자 중심으로 고용하였으며, 이들에게는 높 은 수준의 급여와 성과 인센티브를 제시하는 등 보다 성과 지향적인 인사 정책을 활용하였다.
인수 합병시 기업 문화적 통합은 성공의 열쇠
이와 같은 인력 활용 및 조직 운영 방식의 차이는 인수 합병 기업을 완전히 하나의 회사로 통합하는데 매우 큰 장애 요인이 었다. 특히 인력 활용 및 조직 운영 방식의 차이는 문화적 갈등 요인으로 부각되었다. 즉 HP는 ?HP way?로서 대표되는 종 업원 육성 중심의 기업 문화가 확고히 자리잡고 있었으나, 아폴로는 기업가적인 기업 문화를 중시하는 분위기였다. 이러한 문화적 차이는 하나의 기업으로서 운영을 원활하게 하지 못하는 주요 원인이 되었다.
이와 같은 현상이 발생하게 된 요인은 크게 3가지로 집약된다. 그 첫째 요인은 HP가 통합을 통해 양 기업의 시너지를 어떻 게 확보할 것인지에 대해 명확한 방향을 갖고 있지 못했다는 점이다. 즉, 새로 인수한 아폴로를 HP 워크스테이션 사업부 내의 독립 사업으로 운영할 것인지, 아니면 양자를 완전 통합하여 운영할 것인지를 결정하지 못한 채, 어정쩡한 입장이었 다.
둘째 요인은 인수와 관련된 여러 프로젝트팀이 구성되어 있었으나, 각각의 프로젝트팀은 마케팅, 기획, IT 등 해당 부문에 서 나타날 수 있는 이슈를 중심으로만 관심을 가졌지, 전사적인 통합 이슈를 제기하고 이를 해결하는 데에는 실패했다는 것이다. 셋째 요인은 지나치게 정량적인 자료에만 의존하여 기업 인수 효과를 평가했다는 점이다. 정량적인 자료는 기업의 재무적/전략적 적합성을 평가하는 데에는 유용하나, 인적/조직 문화적 적합성과 같은 기업 운영의 소프트한 이슈를 평가 하는 데에는 한계를 가질 수밖에 없다.
성공적인 M&A전략
1.사전 충분히 탐색하라
재무적 적합성 이외에 기업문화의 적합성과 제품 및 시장의 적합성,시스템의 적합성등을 종합적으로 충분히 검토
가.재무적 적합성
-이월결손금,부채승계,세금등
나.기업문화의 적합성
-조직구조
-리더십 스타일
-기업문화
다.제품과 시장의 적합성
-제품의 시장성
-고객의 유지 가능성
-제품의 경쟁관계
-기술역량과 기술협약등
라.시스템의 적합성
마.기타
-브랜드 가치
-인수가치
-공정거래위원회의 승인 여부등
-기타 법적 규제등
2.재무적측면 이외에 문화적 측면을 고려하지 않음으로서
-인수에 따른 시너지 효과는 반감
-통합과정에 많은 시간과 비용이 발생
3.M&A는 성공보다는 실패의 확률이 높은 기업경영전략
-M&A과정에서 가장 중요한 것은 인수이후의 경영보다 인수에 따는 사전적인 선택과정과 통합
과정에 많은 투자를 하는 것이 실패를 최소화하는 방법임
[M&A추진시 사후 추진전략]
1.신속한 통합절차 추진
2.지속적으로 통합
-즉각적으로 통합이 되어야 하는 부분(수익의 원천을 이루는 부분):브랜드,자본,고객,연구개발 인력등의 경영자원
-서서히 통합되어야 하는 부분:지원부서,지적재산권등 유/무형 인프라등의 통합
-고객과 구성원에 집중

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