경영전략에 관한 보고서....

목차

경 영 전 략


Ⅰ 경영전략의 의의

1. 全社戰略과 事業戰略 수립의 프로세스
2. 경영전략과 기업변혁


Ⅱ 전사전략의 이론

1. 경영이념과 사업 도매인
2. 사업 포트폴리오의 결정과 경영자원의 배분
3. 프로덕트 포트폴리오 매니지먼트
4. GE사의 포트폴리오 매니지먼트
5. 사업확대와 다각화의 기본전략

본문내용

대해서 신중한 분석과 논의의 프로세스를 거쳐서 평가한다. 예를 들면 시장규모는 크지만 성숙기에 접어들어 수급차가 발생하여 가격경쟁에 휩싸인 경우를 종합평가하면 업계의 매력도는 중간 정도라고 판단할 수 있다. 한편 해당 기업의 강점에 관해서는 시장점유율이 2위 일지라도 판매망이나 서비스가 약해 고비용 체질인 경우, 종합평가해 보면 중간 정도라고 판단할 수 있다.
그림에서처럼 평가를 각 축마다 3등분 해서 사업을 9개의 유형으로 나눈다. 사업단위의 지위가 높고 업계의 매력도가 높을수록 투자를 우선적으로 증강하고, 반대의 경우는 이익회수의 방향에서 생각하게 된다.
평가가 3등분되기 때문에 2×2의 매트릭스에 비해 분류가 정밀해짐에 따라 조급히 철퇴하거나 자금회수에 착수할 우려가 그만큼 줄어든 셈이다. 역으로 이 매트릭스를 서투르게 운용하면 중간적인 애매한 평가가 늘어남에 따라 우측하단 3부분에 해당하는 이익회수에는 포함되지 않을 우려도 있다.
GE사 포트폴리오의 한계
이 포트폴리오의 한계로서는 지표의 취합방식이 주관적이고 신뢰성이 부족하다는 것, 그리고 지표에 내부 데이터를 이용하고 있기 때문에 다른 회사와의 비교가 곤란하다는 점이 자주 지적된다. 이러한 판단은 소위 '자동차도 운전자에 따라서는 흉기가 된다'고 하는 것과 비슷한 부당한 판단을 할 수 있는 측면이 강하다. 가능한한 유연한 판단을 하고 도움이 되는 데이터를 사용하려고 하면, 주관성이 강해질 뿐만 아니라 데이터를 입수하기 어려워지는 것 또한 당연하다. 프로세스형 모델의 장점은 결점과 정반대이기 때문이다.
GE사의 포트폴리오의 진짜 한계는 이것이 정확한지 아닌지 검증할 수 없다는 점이다. 예컨데 여러 가지 항목을 여러 가지 비율로 조합하고 또한 종합적으로 판단했다고 하더라도 결과가 좋건 나쁘건 책임은 판단한 사람에게 있다. 구조 자체에는 잘못이 있을 수 없는 것이다. 따라서 PPM처럼 이론에 반대되는 예외도 있을 수 없다. 다른 경영이론처럼 규범적인 의미를 포함하고 있지 않기 때문이다.
5. 사업확대와 다각화의 기본전략
▶ 포인트 : 기업은 사업 도매인의 내용중에서 사업을 확대하기 위해 여러 가지 방향성(성장벡터라고 부른다)의 다각화를 꾀한다. 성장벡터의 선택은 사업 포트폴리오의 시너지에 커다란 영향을 미친다. 다각화 전략에는 여러 가지 딜레마가 있지만, 이것을 극복하는 것이 기업의 성공을 위해서 불가결하다.
포트폴리오 개발의 방향성
기업이 사업확대를 하는 경우 기본적으로 2가지 축으로 확대를 꾀한다고 생각할 수 있다. 안조프의 사업확대 매트릭스(제품·시장 매트릭스라고도 부른다)는 수평축에 신제품의 전개, 수직축에 새로운 시장의 전개를 나타내고 있다.
하나는 같은 시장에 대해서 새로운 제품을 개발하여 상품군의 수비범위를 확대해가는 우방향으로의 확대이고, 다른 하나는 같은 제품에 새로운 사명을 부과해서 새로운 시장을 개발하는 아래 방향으로 확대이다. 이 두 방향 모두를 혼합한 방식으로서 신제품으로 신시장을 개척하는 우하향으로의 확대도 있을 수 있다. 일반적으로 이야기하는 다각화는 이 세 번째를 지칭한다. 또한 다각화라고 하더라도 기존사업과의 관련성이 높은 것과 낮은 것이 있다. 가령 시장과 제품이 새롭더라도 유통이나 기술 등의 공통성이 있는 경우이다. 안조프의 매트릭스에 아카가 덧붙인 제3의 축(그림의 안쪽 축)이 이러한 공통성을 반영하고 있다.
사업 다각화의 시너지
안조프의 원래 매트릭스는 단순한 컨셉트이지만, 다각화에 있어서 본업과 상호관계의 중요성을 나타내고 있다. 즉 다각화를 추진할 때 본업과 관련이 있는 영역에서 출발하여 서서히 확대해간다든지, 한편 다른 사업을 갖는 경우에도 사업 도매인에 의해 상호간의 공통성을 확보하여 여러 가지 상승효과를 얻을 수 있는 메리트가 있다는 것을 암시하고 있는 것이다.
안조프는 사업 포트폴리오의 구성요소를 4가지로 생각했다. 첫째는 성장 백터, 둘째는 각각의 사업에 있어서 경쟁 우위성, 셋째는 시너지, 넷째는 사업 포트폴리오로서의 전략적 유연성이다.
상승효과로서는 판매·유통·기술·제조·인재·하드와 소프트의 결합·관리측면 등 여러 가지 예를 들 수 있다. 가령 판매 유통의 시너지로서 유통 채널이나 판매요원을 활용할 수 있는 경우로는 우체국의 간이보험사업 등이 있고, 인재의 시너지로서 업무를 통해서 배양된 인재·노우하우를 활용해서 다각화하는 케이스로는 인사부의 인재파견업 진출 등이 있다. 하드와 소프트의 결합에 의한 시너지에 대해서는 소니와 마쓰시타의 영상 소프트사업 진출이 좋은 사례가 된다.
사업다각화의 딜레마
성장 백터와 시너지를 고려해서 사업분야를 선정했다라도 다각화에는 딜레마가 몇 가지 존재한다.
첫번째 딜레마는 많은 기업이 매우 매력적이고 장래에 성장이 예상되는 분야를 다각화의 대상으로 선정하기 때문에 이런 분야는 경쟁이 치열하다. '성장분야는 혼잡분야'라는 말을 자주 듣게 되는데, 이 말은 많은 기업이 자신의 경쟁력을 망각한 채 전망이 좋은 사업분야에만 신규진출하는 것을 야유하는 의미이다.
두번째는 자사의 경영자원이 곧 바로 유효활용될 수 있는 분야라는 관점에서 다각화의 대상을 선정할 경우, 결과적으로 기존사업에서의 경쟁관계가 그대로 다각화 대상기업으로 옮겨지고마는 사태가 발생한다.
세번째는 조직상의 딜레마이다. 신규사업의 성공요인(KSF = Key Success Factor)이 본업과는 다른 행동양식이나 기업문화를 필요로 하고 있는 경우, 기존의 기업문화나 사내의 여러 제도가 족쇄가 되는 수가 많다.
다각화를 포기하고 현상유지만을 하면 기존사업의 성숙과 함께 쇠퇴해 갈 가능성이 있다. 성장과 지속적 경쟁우위를 확립하기 위해서는 이러한 딜레마를 극복할 수 있는 다각화 전략의 구축과 조직을 개발하는 것이 중요하다.
***참고자료***
·경영정책과 전략, 김성수 교수님, 삼영사, 2000.
·경영전략론, 이장우, 법문사, 1999
·글로벌시대의경영전략, 장세진, 박영사, 2001.
·핵심경영전략 40가지, 파이낸셜 타임스, 매일경제신문사, 1998.
·경영전략, 카나이 카즈요리 외, 박영사, 2001.
·경영전략 실천 매뉴얼, 이승주, 시그마컨설팅그룹, 1999.

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경영전략,   경영,   기업변혁,   전사전략,   포트폴리오