목차
Ⅰ. 제너럴 일렉트릭의 회장
(1) 늦기전에 변화하라
(2) 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 마라
(3) 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라
(4) 관리를 적게 하는 것만큼 경영성과는 높아진다
(5) 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라
(6) 현실을 직시하라
(7) 한가지 집중적인 아이디어만을 쫓지말라. 그보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라
(8) 제1위 또는 제2위가 되라
(9) 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라
(10) 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다
(11) 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그런나 경쟁이 불가피 하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져 나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다
(12) 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라
(13) 과거에 집착하지 말라 열린 마음으로 변화를 받아들여라
(14) 실행 계획서를 끊임없이 점검하라, 필요하다면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라
(15) 아이디어를 제공하고 자원은 분배하라, 그리고 간섭하지 마라
(16) 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라
(17) 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라
(18) 조직 계층 줄이기 : 군살은 제거하라
(19) 비전을 제시하라, 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라
(20) 작은 회사처럼 움직여라
(21) 도약을 목표로 삼아라
(22) 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다, 비용을 절감하라
(23) 더 빠르게 하라
(24) 조직의 장벽을 없애라
(25) 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라
(26) 조직 구성원들에게 권한을 부여하라
(27) 조직 구성원들이 자우롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라
(28) 현장의 목소리에 귀 기울여라
(29) 불필요한 업무를 제거하라
(30) 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라
(31) 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라
Ⅱ. 맺음말
(1) 늦기전에 변화하라
(2) 눈앞의 현실을 직시하고, 그것을 회피하지 마라
(3) 언제라도 실행 계획서를 고쳐 쓸 수 있는 마음 자세를 가져라
(4) 관리를 적게 하는 것만큼 경영성과는 높아진다
(5) 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는가, 무엇을 육성할 필요가 있는가, 그리고 무엇을 버려야 하는가를 결정하라
(6) 현실을 직시하라
(7) 한가지 집중적인 아이디어만을 쫓지말라. 그보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라
(8) 제1위 또는 제2위가 되라
(9) 너무 늦기 전에 조직 규모를 줄여라
(10) 기업의 개혁과 변화에 있어서 성역은 없다
(11) 유망한 시장을 찾을 때 가능한 한 경쟁을 피할 수 있는 분야를 선택하라. 그런나 경쟁이 불가피 하다면 반드시 승자가 되도록 해야 한다. 승자가 될 수 없다면 빠져 나갈 수 있는 방법을 찾아야 한다
(12) 새로운 기업 문화를 만들어 그것을 전파하라
(13) 과거에 집착하지 말라 열린 마음으로 변화를 받아들여라
(14) 실행 계획서를 끊임없이 점검하라, 필요하다면 언제라도 망설이지 말고 계획을 수정하라
(15) 아이디어를 제공하고 자원은 분배하라, 그리고 간섭하지 마라
(16) 조직 구성원들에게 의사결정에 필요한 모든 정보를 얻을 수 있도록 하라
(17) 조직 구성원들이 성장할 수 있는 자원을 마련해주고 성장을 위한 교육 수단을 유용하게 활용할 수 있게 하여 구성원들의 미래 지평을 확대시킬 수 있는 분위기를 제공하라
(18) 조직 계층 줄이기 : 군살은 제거하라
(19) 비전을 제시하라, 그 다음 구성원들이 회사의 비전을 자기 스스로 실천하도록 하라
(20) 작은 회사처럼 움직여라
(21) 도약을 목표로 삼아라
(22) 저항이 얼마나 큰가는 문제되지 않는다, 비용을 절감하라
(23) 더 빠르게 하라
(24) 조직의 장벽을 없애라
(25) 사업 부서간의 상승 효과를 도모하고 통합된 다양성을 추구하라
(26) 조직 구성원들에게 권한을 부여하라
(27) 조직 구성원들이 자우롭게 자신의 의견을 발표할 수 있는 분위기를 만들어라
(28) 현장의 목소리에 귀 기울여라
(29) 불필요한 업무를 제거하라
(30) 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라
(31) 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라
Ⅱ. 맺음말
본문내용
있을 것인가? 다음이 그 해결책 중 하나였다. ‘사람들로 하여금 마음을 털어놓고 이야기하게 하라’ 이것은 그 가치에 대해 아무도 주목하지 않은 채, 수년동안 축적되어진 비생산적인 일의 습관이나 속도를 방치하는 것은 무의미한 일이다. 관리자를 대하는 종업원들의 마음이 편안해질수록 그들의 솔직함 정도는 더욱 높아진다고 보아도 좋다. 그렇게 될 경우 다루기 힘든 문제도 쉽게 해결할 수 있게 된다.
(29) 불필요한 업무를 제거하라
보다 높은 생산성은 매우 중요한 목표이다. 그렇다고 해서 지나치게 높은 목표를 설정하면 어느 누구도 그 목표를 만족시킬 수 없게 된다. 그렇게 불필요한 업무를 제거함으로써 구성원들은 워크아웃 프로그램의 의도에 적응하여 빠르고 확실한 성과를 거두게 될 것이다. 잭 웰치는 GE에서 ‘불필요한 일을 업무 밖으로 내보내는(Worked Out)' 작업에 대한 아이디어를 ’워크아웃 프로그램‘이라 부르기로 했다. 회사 내에서 포럼을 개최하여 영원한 대화의 장을 마련하고 외부로부터 중요한 아이디어를 얻어내고자 노력하자는 계획이 곧 워크아웃으로 알려지게 되었다.
(30) 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라
1989년 ‘타운 미팅’을 시작했다. 여기에는 임시직원과 정식직원들이 모두 참여하여 자유롭게 서로의 아이디어를 교환하였다. 두 그룹, 즉 경영자와 종업원 사이에 놓인 눈에 드러나는 벽은 자유로운 의견 교환을 금지하는 그 동안의 기업 풍토에서 자라난 것이었다. 워크아웃은 종업원들에게 스스로 결정할 수 있는 권한을 넘겨 주는 제안이었다. 워크아웃에서 비록 하찮고 쉬운 문제점을 다룬다 해도, 회사의 구성원들은 자신이 맡은 임무에 깊이 참여할 수 있는 감각을 일깨울 수 있고 행복한 느낌을 갖게 된다.
(31) 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라
신속성은 사람들이 머리를 맞대고 가능한 한 빨리 결정하여 스태프로 하여금 몇 달에 걸쳐 처리해야 하는 일거리라든가 서류더미를 만들어 내는 일을 피할 때 가속도가 붙는다. 단순성은 지도자라면 반드시 갖추어야 할 중요한 기능, 비전을 제시하는 것이다. 지도자는 조직내의 구성원들이 자유로움을 느낄 수 있게 할 뿐만 아니라, 그들이 지도자에게 명확하고 뚜렷한 목표를 요구할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 단순해지자면 특히 큰 규모의 조직 내에서는 대단한 자신감이 필요하다. 회사가 자신감을 나눠 줄 수는 없다. 하지만 회사는 꿈꾸고, 모험하고, 승리할 수 있는 기회, 그리하여 자신감을 얻을 수 있는 기회를 제공할 수 있을 뿐이다.
Ⅱ. 맺음말
끊임없이 변화를 추구하고 새로운 무엇인가를 찾아 나서는 일은 21세기를 사는 우리들에게 던져진 상당히 긴박한 숙제거리임엔 틀림없다. 그것은 ‘리더십’이라는 테마에 있어서도 똑같이 적용된다. 이러한 시점에서 GE를 세계 초일류 기업으로 다시 태어나게 하는데 있어 선도적인 역할을 해온 잭 웰치 회장의 리더십에 관한 관찰과 연구는 우리나라 모든 기업 경영인 뿐 아니라 개혁을 지향하는 모든 조직의 관리자들을 위해 긴요한 지침이 되어 줄 것이다.
(29) 불필요한 업무를 제거하라
보다 높은 생산성은 매우 중요한 목표이다. 그렇다고 해서 지나치게 높은 목표를 설정하면 어느 누구도 그 목표를 만족시킬 수 없게 된다. 그렇게 불필요한 업무를 제거함으로써 구성원들은 워크아웃 프로그램의 의도에 적응하여 빠르고 확실한 성과를 거두게 될 것이다. 잭 웰치는 GE에서 ‘불필요한 일을 업무 밖으로 내보내는(Worked Out)' 작업에 대한 아이디어를 ’워크아웃 프로그램‘이라 부르기로 했다. 회사 내에서 포럼을 개최하여 영원한 대화의 장을 마련하고 외부로부터 중요한 아이디어를 얻어내고자 노력하자는 계획이 곧 워크아웃으로 알려지게 되었다.
(30) 조직 구성원들 앞에서 그들의 모든 질문에 대답하라
1989년 ‘타운 미팅’을 시작했다. 여기에는 임시직원과 정식직원들이 모두 참여하여 자유롭게 서로의 아이디어를 교환하였다. 두 그룹, 즉 경영자와 종업원 사이에 놓인 눈에 드러나는 벽은 자유로운 의견 교환을 금지하는 그 동안의 기업 풍토에서 자라난 것이었다. 워크아웃은 종업원들에게 스스로 결정할 수 있는 권한을 넘겨 주는 제안이었다. 워크아웃에서 비록 하찮고 쉬운 문제점을 다룬다 해도, 회사의 구성원들은 자신이 맡은 임무에 깊이 참여할 수 있는 감각을 일깨울 수 있고 행복한 느낌을 갖게 된다.
(31) 신속성, 단순성, 자신감을 목표로 삼아라
신속성은 사람들이 머리를 맞대고 가능한 한 빨리 결정하여 스태프로 하여금 몇 달에 걸쳐 처리해야 하는 일거리라든가 서류더미를 만들어 내는 일을 피할 때 가속도가 붙는다. 단순성은 지도자라면 반드시 갖추어야 할 중요한 기능, 비전을 제시하는 것이다. 지도자는 조직내의 구성원들이 자유로움을 느낄 수 있게 할 뿐만 아니라, 그들이 지도자에게 명확하고 뚜렷한 목표를 요구할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 단순해지자면 특히 큰 규모의 조직 내에서는 대단한 자신감이 필요하다. 회사가 자신감을 나눠 줄 수는 없다. 하지만 회사는 꿈꾸고, 모험하고, 승리할 수 있는 기회, 그리하여 자신감을 얻을 수 있는 기회를 제공할 수 있을 뿐이다.
Ⅱ. 맺음말
끊임없이 변화를 추구하고 새로운 무엇인가를 찾아 나서는 일은 21세기를 사는 우리들에게 던져진 상당히 긴박한 숙제거리임엔 틀림없다. 그것은 ‘리더십’이라는 테마에 있어서도 똑같이 적용된다. 이러한 시점에서 GE를 세계 초일류 기업으로 다시 태어나게 하는데 있어 선도적인 역할을 해온 잭 웰치 회장의 리더십에 관한 관찰과 연구는 우리나라 모든 기업 경영인 뿐 아니라 개혁을 지향하는 모든 조직의 관리자들을 위해 긴요한 지침이 되어 줄 것이다.
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