[리더쉽] 수동적인 Follower에서 능동적인 Leader까지

소개글

[리더쉽] 수동적인 Follower에서 능동적인 Leader까지에 대한 보고서 자료입니다.

목차

가. 리더란 누구인가?
 CEO의 역할과 성공조건 그리고 특징

나. 리더가 갖추어야할 요소
 포춘에서 나온 CEO 자가 진단항목
 문화적 지식
Ⅰ. 문화적 지식(CQ)란?
Ⅱ. 문화적 지식에서의 세 가지 필요사항?
Ⅲ. 어떻게 몸과 마음과 가슴이 상호작용을 하는가?
Ⅳ. 문화 지능 프로필 1. 편협한 사람형
Ⅴ. 문화적 지식 연마하기
Ⅵ. 자신감 교육
 How industries change
어떻게 시장이 변화하는가?
 The New Rules for Bringing Innovations to Market
시장의 혁신을 가져오기 위한 새로운 규칙들
 Lofty Missions, Down-to-Earth Plans
어려운 임무와 현실적인 계획
 Value innovation 전략에 대한 고찰
 Managing Oneself
Ⅰ. What are my strengths? (어떤 방면에 나의 강점이 있는가?)
Ⅱ. How do I perform? ( 어떻게 일을 할 것인가?)
Ⅲ. How do I learn? ( 어떻게 배워야 하는가?)
Ⅳ. What Are My Value ? (나의 가치관은 무엇인가?)
Ⅴ. Where Do I Belong ? ( 나는 어디에 속하는가? )
Ⅵ. What Should I Contribute ? ( 무엇을 내가 공헌 할 수 있는가? )
Ⅶ. Responsiblility for Relationship ( 유대관계를 위한 책임 )
Ⅷ. The Second Half of Your Life (당신 인생의 남은 절반 )

다. 리더의 상관관계
 Managing Your Boss
Ⅰ. Introduction
Ⅱ. Misreading the Boss-Subordinate Relationship
(상사-부하 관계 의 잘못된 이해)
Ⅲ. Understanding the Boss (상사에 대한 이해)
Ⅳ. Understanding Yourself (본인에 대한 이해)
Ⅴ. Developing and Managing the Relationship (관계 향상을 위한 연구와 노력)
Ⅵ. Compatible Work Style (조화로운 업무성향)
Ⅶ. Mutual Expectations (상호간의 기대)
Ⅷ. A Flow of Information (정보의 흐름)
Ⅸ. Despendability and Honesty (의존과 정직)
Ⅹ. Good Use of Time and Resources (시간과 자원의 유익한 활용)
Ⅺ. 매니저와 리더의 차이 === Summary

라. 사례
Ⅰ. CEO 성공 사례 알아보기
Ⅱ. 내 인생 최고의 충고(The Best Advice I Ever Got)

마. 질문 및 해설

바. 성공하는 리더들의 행동 (결론)
Ⅰ. 철저한 자기관리
Ⅱ. 사명감을 가지고 일한다.
Ⅲ. 끊임없는 자기계발과 실천계획 Ⅳ. 충고를 받아들이는 기업가의 긍정적인 태도와 남들과 다른 사고방식
Ⅴ. 리더적인 생각이 성공을 만든다.
Ⅵ. 성공하는 리더들의 행동
Ⅶ. 성공하는 리더들이 가지는 생각
Ⅷ. 성공한 CEO들이 가진 리더쉽

본문내용

생각할 것이다. 하지만 형순(사람이름)은 더욱더 통제력을 얻으려고 노력했다. 그가 결국 판매관리자에게 일반에서 에어백의 설치가 판매에는 더욱 효과적일 것이라고 설득했다. 비록 그는 통합적 그룹에는 경험이 없으나 단 기능 그룹에서의 성공이 그에게 자신감을 주었다. 그는 말했다 “저는 이런 식의 다툼은 다른 팀에서도 많이 보았습니다. 그리고 도왔습니다. 그래서 나는 다시 한번 해낼 수 있다는 자신감을 얻었습니다.”
Ⅲ. 어떻게 몸과 마음과 가슴이 상호작용을 하는가?
1997년도 말쯤에 미국에 본사가 있는 메걸 린치 회사는 영국에 본사가 있는 머큐리 자산관리 회사를 합병했다. 합병시기만 해도 머큐리 회사는 고지식하고 권위적이고 보수적인 예전의 1960년대 초기에나 볼 수 있는 방식으로 회사를 운영하고 있었다. 메릴린치 회사는 그 방면 자유분방하고 형식적이며 현대적이었다. 두 회사 모두 많은 국가에서 온 직원들을 보유하고 있었다. 저는 합병 후, 머큐리를 방문을 했습니다. 우리가 방문했을때 크리스라는 머큐리의 개인 매니저가 우리를 반갑게 맞아주었다. 그는 니트셔츠와 카키색 면바지를 입고 있었다. 놀란 우리는 그에게 옛날 유니품을 왜 안 입었느냐고 물었다. 그는 우리에게 메릴린치가 캐주얼 금요일이 라는 날을 만들고 그 정책을 U.K 머큐리에게도 자유롭게 따르도록 했다고 설명했다. 크리스는 메릴린치 회사가 권위적인 행동을 양 회사에 줄이려고 노력하는 것을 이해했다. 그 의도는 크리스의 생각으로는 두 회사를 더욱 가깝게 하려는 노력이 라고 생각했다. 크리스는 또한 캐주얼 옷을 입는 것을 미국 사람으로서 참 좋아한다고 했다. 모든 머큐리 매니저들이 변화에 순응한 것은 아니다. 몇 명은 캐주일 금요일을 몇 주 동안 시행하는 듯 했으나 결국에는 포기했다. 다른 이들은 캐주얼 정책을 시도도 하기 전에 아예 무시를 해버렸다. 그들은 이새로운 정책이 메릴린치 회사가 머큐리 회사에 주체성을 깍으려는 행위로 보았다. 얼마있어 반 합병 머큐리 저항단체는 이 변화에 대한 이해를 하지 못했다. 위의 이론을 이용해 내용을 풀이하자면 다음과 같다
머리 : 그들은 자신의 모습을 변화시킬 수 없었다.
몸 : 그들은 머큐리 환경에 너무 오래 있어서 이 정책을 시행할 열정이 없었다.
가슴 : 더 간단히 말하자면 머큐리간부들은 메릴린치 회사의 고위간부라고 불리는 것을 증오했다.
Ⅳ. 문화 지능 프로필
편협한 사람형
비슷한 배경의 사람들과 같이 일할때는 매우 효과적인 성과를 내지만, 모험적이고 더욱 벗어난 일에 관해서는 문제에 부딪칩니다. 체브로렛회사의 트럭 부서의 젊은 엔지니어는 그의 대인관계 기술과 맡은 기술적 능력들에 대해서는 긍정적인 평가를 받았습니다. 곧 그는 GM의 자치적 단체인 새턴과 같은 팀에서 구성원이 되어 달라는 요청을 받게 되었습니다. 그는 새턴의 참여도가 높은 팀워크로의 접근방식을 이해 할 수가 없었습니다. 그는 새턴이 체비스와 같이 정돈돼있고 규율을 엄격한 조직이라고 잘못 인식했습니다. 결국 그는 체비스의 부서로 보내졌습니다.
분석가형
외국문화의 규칙을 해독한다. 대부분의 분석가들은 자신의 문화와 다른 지역에 있는 것을 금방 인지하고 자신이 그 상황에 맞추어서 어떻게 행동해야 할지도 안다. 디엘드레(사람이름)을 예를 들어서 이 사람은 런던에 있는 회사의 방송 기획자이다. 오너의 주 임무는 방송 업계의 회자들과 계약 체결을 협상하는 것이다. 2005년 6월에 그녀는 그녀의 회사에서 모든 계약전략이 실행되어야만 한다고 주장했다. 그리고 리엘드레의 일은 이것을 실천하는 것이었다. 이 전략에 대해 불신을 가진 사람들에게 강요를 하지는 않고 그녀는 대신 그들과 1:1 미팅을 통해 그들의 생각과 그들이 예전에 성공적으로 수행했던 전략들에 대해 이야기를 들었다. 최종적으로 그녀의 계약은 원래의 계약보다 문화적으로 유연했다. 그리고 회장은 또한 이 방식을 사용하는 것에 동의했다. 위의 행동은 자연스러운 학습을 통해서 배우는 것보다 오로지 직감으로만 나오는 행동이다. 유니레버의 브랜드 매니저인 도날드가 말했습니다.“나의 직업의 일부는 다양한 문화적 바탕을 가진 사람들을 알고 또 바르게 이해를 해야만 합니다. 내가 새로운 상황에 들이 닥쳤을때 나는 몇 분 동안 모두를 보고 있음으로 내가 어떻게 행동해야 하는지 정합니다. 나도 내가 어떻게 하는지 잘 모르지만 그대로 잘 되는 것 같습니다.”
다 문화적인 사항에 도날드가 겪는 것은 자연스러운 것일지도 모릅니다.
모방자형
모방자형은 행위에 대한 높은 수준의 통재력이있다. 그리고 그들은 다른 문화에 대한 관찰력과 습득력이 뛰어나다. 모방자는 확실히 주체자와 손님들을 긴장에서 풀게 만들고 화기애애한 대화의 분위기를 만들며 신뢰감을 얻는다 모방은 절대로 똑같이 베끼는 것과는 다르다. 베끼는 것은 때로는 모욕적으로 볼 수 있다. 상하이에 있는 지역 유지인 밍은 말했습니다. “제가 만약에 외지인을 대하게 된다면 나는 주로 그들의 말투와 행동에 적응을 합니다. 나는 간단하게 그들이 유지하는 나와의 간격, 눈이 마주치는 순간, 또는 그들의 영어 속도에 맞게 나의 영어를 사용함으로써 그들과 교감을 더욱 쉽게 할 수 있습니다.” 새로운 사람들은 주로 중국을 어려워하기 때문에 이렇게 대하는 것은 새로운 사람들에게 큰 차이를 냅니다.
카멜레온형
카멜레온형은 세 가지 CQ를 높은 수준으로 가지고 있고, 거의 관리자 타입에서는 볼 수가 없다. 그들은 간혹 아무 나라에서나 토착인으로 오해 받는다. 더 중요한 것은 카멜레온형은 타지인들이 반드시 법하는 그러한 행동은 절대로 하지 않는다. 몇몇은 토착민들 조차 해낼수 없는 일들을 해낸다.(그들의 토착민 기술과 자신의 문화 기술을 합체하여) 우리는 설문조사 결과 관리자들 중에 단지 5%만 카멜레온 형에 속한다는 것을 알고 놀랐다. 영국의 기업가인 니겔은 오스트레일리아, 프랑스, 독일에서 사업을 시작했다. 외교관 아들이였던 어린시적 니겔은 전 세계를 돌며 자랐다. 그러나 그의 어리시절은 대부분 사우디아라비아에서 보냈다. 몇몇의 성공 후에 벤처 캐피탈리스트들이 그에게 어느 망해가는 파키스탄의 회사의 설립자와 거래할 수 있도록 대표자가 되달라고 요

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