HRM(인적자원관리)

소개글

HRM(인적자원관리)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 경영자 육성의 출발점：리더십 역량 평가

Ⅱ. 인적 자원 가치, 어떻게 측정하고 개선할 것인가

Ⅲ. 인적자원 개발

Ⅳ. 인적자원 개발을 위한 긴급과제

Ⅳ. 효과적 퇴직관리의 실천방안

Ⅵ. HR전략 없는 비즈니스 전략은 없다

본문내용

리에서 『전략적 퇴직관리』로 조속히 전환해야 함
- 대규모 인력 조정 시에만 퇴직관리에 신경을 쓸 것이 아니라 평상시에 퇴직에 대한 준비와 지원을 강화하여 「퇴직 후유증」을 최소화
부진 인력을 자연스럽게 퇴출시키면서 동시에 우수인력의 확보 및 유지를 강화
- 퇴직자만을 관리 대상으로 해서는 부족하며 전체 조직구성원과 외부 노동시장으로 그 범위를 확장
- 퇴직인력의 유턴(U-turn), 퇴직자의 전략적 활용 등도 적극 고려
퇴직관리의 변화방향
현재
미래
갑작스런 퇴직이 일반적
⇒
사전 관리로 충격후유증 완화
퇴직자에 국한한 퇴직관리
(퇴직 위로금, 재취업 지원)
⇒
재직자 및 퇴직자를 모두 지원
(전 조직원의 고용가능성 제고)
퇴직 이후 단절 및 미활용
⇒
퇴직인력의 수용과 활용
회사주도형 퇴직 관리
⇒
회사와 개인사회의 공동 준비
Ⅱ. 국내기업 퇴직관리의 문제점
고용조정을 위한 퇴직관리가 대부분
□ 대규모 고용조정을 신속히 마무리하고 후유증을 최소화하는 차원에서 퇴직관리를 추진하는 경우가 대부분
- 대규모 고용조정이 예견될 경우에 『인력조정 T/F』를 운영하여 노조나 사회와의 마찰 최소화를 도모하는 등 일시적인 퇴직관리에 국한
- 고용조정이 마무리되면 T/F가 해체되고 퇴직관리 과정에서 얻어진 노하우도 소멸
□ 많은 기업들이 퇴직지원제도를 도입하고 있으나, 아직 사후대응 수준에 머물러 있음
- 국내기업들은 명예퇴직, 재취업 알선 및 재취업 능력 향상을 위한 교육 지원과 같이 주로 퇴직을 앞둔 종업원에 초점
- 구조조정이 상시화되면서 조직에 대한 종업원의 신뢰와 애사심이 급락하고 있으나 그 대응이 미진
「소 잃고 외양간 고치기식의 퇴직관리」로 비용 대비 효과가 낮음
종업원의 공감을 얻지 못함
□ 종업원의 참여와 공감대가 부족한 가운데 회사주도로 일방적인 퇴직관리를 하여 오히려 노사분쟁의 원인이 됨
- 퇴직자 선정에 있어서 제대로 된 평가기준과 절차가 갖추어지지 않아서 퇴직지원제도 운영에 대한 공감을 얻지 못함
□ 퇴직에 대한 부정적 인식도 퇴직지원 프로그램 운영에 걸림돌로 작용
- 노동시장이 활성화되지 못하여 정리해고나 명예퇴직의 대상자를 「무능력자」로 인식
선진국에서는 퇴직을 인생의 재출발과 경력확장의 기회로 인식하지만, 우리는 능력 부족, 조직 부적응 등으로 인한 실직으로 간주
- 직장인이라면 누구나 한번 이상 퇴직을 해야 하는 데도 구성원과 회사 모두 사전 준비와 공식화를 꺼리는 분위기
퇴직에 대해 비공식적, 음성적으로 접근
선진형 퇴직관리는 이제 도입 단계
□ 최근 일부 기업에서 전직지원(outplacement)제도를 도입하는 등 선진형 퇴직관리가 확산
- 이는 기존의 퇴직관리방식이 비용과 노력에 비해 효과가 적고 부작용이 컸다는 반성에서 비롯됨
명예퇴직제도를 도입했던 많은 기업들은 우수인력들의 이탈, 퇴직금 과다 지급 등을 경험
- 국내에 진출한 외국계 기업을 비롯하여 제일제당, SK텔레콤 등이 퇴직지원 프로그램을 운영하고 있음
국내기업의 퇴직지원프로그램 운영 사례
구분
내용
제일제당
-97년 4월부터 퇴직자를 위한 「사내창업프로그램」운영
-뚜레쥬르 프랜차이즈 체인점의 오픈을 지원하며 210개 점포
중 50개를 퇴직자가 운영
SK 텔레콤
-98년부터 퇴직자에게 위탁매장 개설권 부여
3년 계약을 하고 재계약 가능
매장설치 비용을 지원하고 매장직원의 급여를 부담
LG-EDS
-「한우리」란 인터넷사이트를 개설해 퇴직자를 지원
퇴직자들은 사이트 내에서 구인, 구직 정보를 교류
대상
-80년대 초부터 퇴직한 영업사원들에 한해 대리점 운영권을 부여하고 판촉물을 무료 제공
자료: “퇴직자 지원 잘하는 기업들”, 매경ECONOMY, 2001, 3, 14.(재정리)
Ⅲ. 선진기업의 퇴직관리 실태
1. 미국기업의 퇴직관리
구조조정을 상시 실시하고 있고 lay-off 제도가 확립
□ 미국기업들은 한순간에 구조조정을 단행하지 않고 기업이 존재하는 한 상시적으로 실시
- 80년대 이후 GE, 다임러크라이슬러, 모토롤라, 월트디즈니 등 주요 선진기업들은 대량 일시해고를 반복
포드의 인사정책은 「해고와 채용의 반복(fire and hire)」
주요 기업의 인력감축 현황 및 계획(2001년)
기업
내용
GE
향후 2년간 6만5천명 감원
다임러 크라이슬러
3만5천명 감원 및 북미지역 공장 폐쇄
모토롤라
미국내 4개 공장 폐쇄, 반도체 부문 4천명 감원,
휴대폰 부문 5,300명 감원
월트 디즈니
12만명의 근로자 중 3%(4,000명)를 올 7월부터 감축
루슨트 테크놀로지
금년 중 전 직원의 13%에 해당하는 1만6천명 감원
굿이어 타이어
향후 2년간 1만7천명 감원
□ 구조조정을 원활하게 실행할 수 있는 것은 퇴직 이후 일정기간 동안 임금지급과 재고용을 보장하는 일시해고(lay-off)제도가 있기 때문
- 정리해고의 경우 완전히 직장을 잃는 것이 아니라 일시해고 제도를 통해 약 2년간은 생계가 보장됨
근로자가 일시해고 통지를 받으면 이후 최장 2년 동안 기본급의 95%를 수령(회사 75%, 노조 20%를 분담)
- 이 기간동안 재취업프로그램을 이수시켜 다른 곳에 취직하도록 지원하거나, 회사 사정이 좋아져 신규 채용을 할 때는 해고자를 우선 선정
명확한 고용정책을 보유하고 있고 사전경보제 가동
□ 성과주의에 입각한 명확한 고용정책을 보유하고 있으며 퇴직률을 주요 지표로 관리
- GE는 중간간부 이상에 대해 업무성적별로 등급을 부여하며 성과가 부진한 하위 10% 인력은 자발적 퇴직을 유도
웰치 회장은 기업경영을 정원을 가꾸는 것에 비유하면서 꽃이 제대로 자라면 아름다운 정원이 되지만 꽃이 자라지 않으면 뽑아 버려야 한다고 공공연히 주장
GE의 퇴직률 관리
GE 관리자들은 매년 부하들을 평가하여 상위 20%인력과 하위 10%인력을 구분하도록 본사로부터 요구를 받음. 하위 부진인력 10%에게는 떠나도 좋다는 경고를 하게 함. 잭웰치는 미래를 준비하는 경쟁력 있는 기업이 되기 위해서는 매년 하위 10%의 부진인력을 퇴출시켜야 한다고 주장
자료 : New York Times, 2001.5.19
- 경영진의 고용정책이 사내

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