환경 극복 기업
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소개글

환경 극복 기업에 대한 보고서 자료입니다.

목차

[사례1] 제너시스
1. 분석
2. 처방
3. 결과

[사례2] 제너시스의 또 다른 위기

[사례3] 해남 참다래 유통 사업단
1. 분석
2. 처방
3. 결과

[사례4] 동양제과 오리온 초코파이
1. 분석
2. 처방
3. 결과

[사례4] 블랙 앤 데커( Black&Decker, B&D )
1. 분석
2. 처방
3. 결과

[사례5] LOCK & LOCK
1. 분석
2. 처방
3. 결과

본문내용

지 제고 젼략 등을 전개해 나가기 시작했다.
② 해외시자의 인식과 수출의 시작
국내 제과업계의 해외 수출은 대부분이 OEM방식처럼 주문자의 요구에 따라 제품명, 패키지 등을 맞추는 아주 소극적인 방식이었다. 때문에 원가 코스트도 국내보자 높아 수출은 자연히 등한시 될 수 밖에 없는 상황이었다.
그러나 일부지역과 일부품목에 한정돼 큰 의미를 갖지 못하던 동양제과의 수출이 그 중요성을 인식하며 세계 무대로 눈을 돌린 것은 소련을 비롯한 공산주의 체제가 붕괴되던 90년대 초반부터이다. 당시 부산을 중심으로 한 러시아 보따리 상인들의 초코파이 구매 붐이 일기 시작한 것을 기화로 93년 9월 러시아에 초코파이를 첫 직수출한 동양제과는 이 시점을 분기로 본격적으로 수출을 강화하며 세계시장으로 눈을 돌렸다.
3. 결과
러시아의 대형 할인점에서 오리온 초코파이는 최고 인기 제품이다. 리서치 기 관인 AC닐슨러시아에 따르면 오리온 초코파이의 파이류 시장 점유율은 60%가 넘는다. 모스크바에서 매월 판매되는 객수만 10만박스. 연 환산 금액만 3500만 달러가 넘는다.
오리온 관계자는 “모스크바 최대 할인 유통점인 아샨(Auchan) 등에서 초콜릿 류 제품 중에 초코파이가 같이 진열돼 있는 게 이제 자연스런 모습이 됐다”면 서 “동네의 작은 슈퍼마켓에서 백화점까지 다국적 기업제품들과 당당히 경쟁 하고 있다”고 전한다.
매출 증가도 가파르다. 2001년 1248만달러이던 초코파이 러시아 판매실적은 지난해 3500만달러를 기록했다. 판매 증가율도 40%를 넘어선다.
오리온은 지금까지의 성공을 바탕으로 새로운 도전을 시작하고 있다. 모스크바 인근의 현지 공장을 인수, 내년부터 초코파이를 직접 생산할 계획이다. 러시아 현지 공장이 가동되면 신선한 제품을 현지에 바로 공급할 수 있게 되고 생산규모는 연 5000만달러 이상이 될 전망이다. 주병식 오리온 부사장은 “러시아 진출은 동유럽을 포함한 유럽 시장의 교두보를 확보한다는 데 의미가 있다”면서 “러시아는 중국과 더불어 오리온 글로벌 전략의 핵심지역으로 자리 매김하게 될 것”이라 말한다.
이처럼 오리온 초코파이는 러시아에서 국민브랜드로 자리 잡고 중국 등 더 넓은 세계로 진출하고 있다.
[사례4] 블랙 앤 데커( Black&Decker, B&D )
1. 분석
① 전 세계적 경기침체
보다 광범위한 시장인 가정용 제품 시장으로 기반을 넓히기 전인 1970년대에 B&D는 아주 잘 나가는 회사는 회사였다. 전동기구 분야 세계 시장에서 높은 시장점유율을 확보하고 있었으며, 재무 분석가들도 이 회사의 미래를 밝게 보고 있었다. 그러나 1981년이 되면서 상황이 바뀌기 시작했다. 이익이 감소되기 시작하였으며 B&D의 젖줄이라 할 수 있는 전동기구 분야 사업도 전 세계적인 경기침체로 인해 하강 국면을 맞게 되었다.
② 값싼 외국 제품의 유입
세계 경제의 다른 변화도 B&D에 불리하게 작용했다. 예를 들어 달러화의 강세는 수출시장에서 B&D의 경쟁력을 약화시켰으며 세계에서 가장 낮은 원가로 전동 기구를 생산하는 일본의 마키타(Makita)사와 같은 외국업체들의 경쟁압력에도 취약하게 되었다.
2. 처방
① 글로벌 전략 수립
제품이 판매되는 50개국 이상의 시장에서 자치적으로 사업을 운영하며 현지시장의 독특한 특성에 맞게 제품과 제품라인을 적응시키던 B&D는 국가별 자회사 간 의사소통의 문제로 글로벌 전략을 수립하게 되었다.
일단 글로벌 전략에 필요한 인물들을 포진시키고 구체적인 전략을 세웠다.
그 후 B&D는 디자인을 개선하고 제품 1개당 부품수를 줄여 동일한 기본형 제품을 약간의 수정만 거쳐 전 세계에 판매했다.
② 기업인수
일본 경쟁자들의 침입이 상당한 정도로 진척되지 못한 분야의 하나는 가정용품 및 소형 기구 시장이었다. 일본 소비자들은 이러한 품목을 좋아하지 않았다. 따라서 마키타를 포함한 경쟁업체들은 수출의 기반으로 활용될 수 있는 강력한 내수 시장을 구축하지 못한 상태였다. B&D는 전동기구 제조업체라는 이미지 때문에 가정용품을 도입하는데 어려움을 겪고 있었다. 그 결과 B&D는 1984년에 GE의 소형 기구 부문을 인수하고 엠하트사(Emhart Corporation)를 인수 했다. 엠하트사는 퀵셋(Kwikset) 도어 잠금장치와 철물 제품, 프라이스 피스터(Price Pfister) 수도꼭지, 잔디 및 정원 제품 등과 같은 선두 브랜드와 다양한 소비자 및 상업용 제품을 생산하는 세계적인 업체였다.
3. 결과
한 때 전문가용 전동기구 제조업체로만 알려졌던 블랙 앤 데커사는 현재 전문가는 물론 일반 가정에서도 널리 사용되는 다양한 전동기구와 가정용품, 그리고 노동력을 절감할 수 있는 각종 기구를 생산 판매하고 있다.
현재 B&D는 100개국 이상에 제품과 서비스를 제공하고 있으며 14개국에 생산시설을 운영하고 있다. 1999년의 매출액은 45억불로 세계 최대의 전동기구 생산업체다. B&D는 1915년에 전동드릴을 최초로 개발했으며 달 표면의 지질 채취 샘플을 채취하기 위한 드릴(Lunar Surface Drill)을 개발한 바 있다.
B&D는 글로벌 생산 전략과 고품질의 제품을 범세계적 기반 위에서 대량으로 생산하는 글로벌 기업이 되었다.
[사례5] LOCK & LOCK
1.분석
① 아줌마들의 외제 선호도
주소비자인 한국의 아줌마들은 외국제품의 선호도가 매우 높았다. 특히 주방용품 플라스틱 제품으로 말하자면 한국의 경쟁력이 다른 나라에 비해서 상당히 약했다. 많은 제품들이 수입되고 있었고 그 수입제품과 경쟁해서 이긴다는 것은 그리 쉬운 일이 아니었다. 특히 미국 브랜드인 Tupperware는 방문판매를 통하여 90년대 초부터 이미 일반가정에 확산되어 있었고 브랜드 이미지 또한 매우 높았다.
② 홍보 부족
타사 제품에 비해 월등하게 우수한 기능성과 밀폐성을 아줌마들이 미처알지 못하고 있었다는 점이다. 그도 그럴 것이 당시 홍보라고 해봐야 할인점 진열이나 소규모 광고가 전부였다. 소비자들로 하여금 제품을 직접 사용 경험하게 하는 것이 급선무로 떠올랐다.
③ 시장의 보수성
할인점이나 도매상들은 제품의 내재적 가치로 구매하기 보다는 그 제품
  • 가격2,000
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  • 등록일2005.11.07
  • 저작시기2005.11
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#319019
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