성공적인 국제협상 전략

소개글

성공적인 국제협상 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목 차

제 Ⅰ 부 협상의 이해
제1장 협상이란?
<사례: 서희-거란의 협상>
1. 왜 협상이 필요한가?
2. 협상의 개념과 특징?
3. 국제협상이란?
제2장 협상의 5대요소
<사례: US Airline-Airbus 협상>
1. 협상의 제1요소: 협상 목표 설정
2. 협상의 제2요소: 협상력
3. 협상의 제3요소: 관 계
4. 협상의 제4요소: BATNA
5. 협상의 제5요소: 정 보
제3장 주요 협상이론
1. 휘셔-유리 협상이론: Hard-Soft-Principled협상
2. 레위키 협상이론: 투쟁적 협상-호혜적 협상
제4장 바람직한 글로벌 협상자
<사례: 소니-유니버셜 협상>
1. 글로벌 협상자의 오류
2. 유능한 협상자가 갖추어야 할 자질

제 Ⅱ 부 국제 경영 협상
제5장 국제 전략적 제휴 · 합작투자 협상
1. 국제 전략적 제휴 · 합작 투자의 개요
2. 전략적 제휴와 국제 합작투자의 3단계 협상전략
제6장 국제 M&A 협상
1. M&A란?
2. 국제 M&A협상의 4단계 전략
3. 국제 M&A에서의 주요 협상 전략
제7장 국제기술이전 협상
1. 2원적 기술이전 협상전략

본문내용

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Equipment를 인수했다가 실패후 컴팩의 주가가 81%나 추락하였다.
* 서로 다른 기업문화를 가진 두 회사를 통합하는 것은 어려울 것이다.
◎ 피오리나 회장의 내부협상전략
HP의 피오리나 회장으로선 컴팩과의 합벼을 성공적으로 마무리 짓기 위해서는 이사회와 주주총회의 승인을 얻어야 한다. 다행히 이사회에서는 월터휴렛을 제외하고 임원들이 합병에 찬성하고 있지만 문제는 주주초오히이다. 최대주주로서 각각 지분의 11.7%, 5.65%를 보유한 팩커드가와 휴렛가의 반대를 극복하려면, 총 투표지분의 50%이상 찬성을 얻어내야 한다.
이를 위해서는 휴렛가와 패커드가를 제외한 기관투자자들 2/3이상을 설득해야 한다. 다행히 지분 2.51%를 보유한 퍼트남 투자운용, 도이치은행(1.3%), 캐피탈리서치(3.45%)등이 합병을 지지하고 나서긴 했지만 주총의 찬성을 이끌어 내기엔 부족했다. 이에 피오리나가 주총에서 투자가의 찬성을 이끌어 내기 위해 펼친 협상전략은 앞의 사례에서 보듯이 다음과 같이 요약할 수 있다.
1. 적극적 홍보전략
월터휴렛의 합병반대 홍보에 적극적으로 대응해 피오리나 회장은 HP사원과 퇴직자를 상대로 한 합병지지 홍보를 하며 컴팩과이 합병으로 인한 시너지효과로 HP사원은 큰 이익을 볼 것임을 강조하였다. 또한 윌스트리트저널 등 주요 신문에 합병 반대진영을 공격하는 대대적 광고를 하고 75만 여명의 HP개인투자자와 주주들에 대한 서신을 발송하였다.
피오리나의 합병추진이 개인적 이익을 위한 것이라는 공격에 대응해 합병 성사시 자신이 받을 수 있는 2,240만 달러 상당의 보너스를 받지 않겠다고 선언했다.
2. 지지세력 확보
피오리나는 HP의 이사회와 경영지능 확고한 지지세력으로 확보하는 한편 2002년 1월 컴팩의 최대 주주이자 HP의 6번째 대주주인 퍼트남 투자운용사의 합병지지 선언을 얻어냈다. 또한 2002년 1월 EU로부터 2002년 1월 EU는 HP와 컴팩에 이어 2002년 3월 6일 미국 연방무역위원회로부터 합병승인을 얻어냈다.
3. 제3차 활용설득 전략
HP와 컴팩의 협상의 시너지 효과를 세계적 컨설팅 회사인 맥킨지가 직접 이사회에서 발표하도록 하였다. 이는 피오리나가 직접 발표하는 것보다 훨씬 더 객관적이고 신뢰할 수 있는 설득방법이다.
[전략 2 주가변동에 대응한 협상전략]
◎ HP-Compaq합병에 대한 HP의 주가변동
HP-Compaq합병에 대해 투자자들은 부정적으로 반응했다. 2001년 9월 3일 양사간 합병발표가 있자 HP주가는 다음날 23.93달러에서 18.77달러로 무려 18%나 하락했다.이어 합병에 대한 찬반시비로 투자자들의 우려가 증폭됨에 따라 2001년 10월 17일까지 HP주가는 22%나 하락하였다. 그런데 2001년 11월 6일 월터휴렛이 합병반대를 공식발표하자 주가는 무려 17%나 급상승하였다.
◎ 주가변동에 대한 피오리나 회장의 협상전략
M&A를 추진하며 무시할 수 없는 것이 주식시장에서의 주가변동이다. 이는 투자자들의 반응을 말하는 것으로 주가가 하락하면 M&A를 추진하는 측에선 상당히 부담스럽다. 심한 경우 이 같은 주가폭락 부담을 견디지 못해 M&A자체를 포기하는 경우도 많다.
그러나 HP의 피오리나 회장은 “주가가 아무리 폭락하더라도 합병을 추진하겠다”는 강력한 리더쉽을 발휘하였다. 이는 M&A가 가져오는 시너지효과에 대한 CEO의 강력한 확신이 없으며 불가능 한 것 이다.
국제적 M&A를 추진함에 잇어서 CEO는 많은 경우 투자가의 부정적 반응에 의한 주가하락 부담을 안고 협상을 해야 된다는 점을 잊지 말아야 한다. 말하자면 초기 M&A전략계획을 수립할 때부터 주가하락의 부담을 염두에 두고 강력한 리더쉽을 가지고 협상을 일관성 있게 추진해야 한다.
[전략 3 대안을 가진 협상전략(Multiple approach)]
[사례. 대우-포드의 매각 협상]
2000년 6월 국제 공개입찰에서 포드가 70억달러를 제시했을 때 대우자동차는 포드만을 우선협상대상자로 선정했다. 예상외로 높은 포드의 가격 제시에 만족해 크라이슬러, 현대자동차 등 입찰에 참가했던 다른 업체를 예비협상자로 지정하지 않은 것이다. 포드만을 대상으로 매각협상을 벌이다가 2000년 9월 포드가 협상결렬을 선언하자 아무런 법적 대응도 못하고 일방적으로 당했다.
당초 모건 스탠리 등이 만들 국제입찰기준의 가장 큰 허점은 인수희망기업의 제안을 ‘구속력 없게’ 만든 점이다. 포드측이 일방적으로 인수포기를 하여도 아무런 책임을 물을 수 없게 되어 있었다. 더욱이 포드가 우선협상대상자로 선정된 이후 대우 구조조정협의회와 포드간에는 단 한 장의 합의서도 없었다.
더욱이 대우측은 포드매각이 성사될 줄 알고 폴란드 공장 합작 게약서등 영업비물에 해당하는 정보를 모두 포드특에 넘겼다. 더욱이 1997년 외환위기이후 국내 부실기업의 해외매각을 통한 구조조정을 서두르던 정부와 채권은행은 ‘대우자동차를 조속히 해외기업에 매각하겠다“고 국제적으로 공언하며 포드와의 협상을 독촉하였다.
M&A협상이란 각기 다른 문화와 성장배경을 가진 두 기업간의 합병이므로 그만큼 결렬 가능성이 크다. 그러므로 반드시 협상결렬에 대비한 대안을 가지고 있어야 한다. 인수기업이나 피인수기업의 입장에서 복수기업의 협상상대로 한다는 대안의존재는 확실히 협상력을 강회시킬 것이다.
앞의 사례의 경우 대우자동차측은 포드차의 협상결렬에 대비해 공개입찰을 응모한 다른 깅버과의 협상가능성을 열어놓았어야 했다.
M&A대상기업을 선정할때는 반드시 2~3개 기업 정도로 협상상대를 압축하여 특정기업과 결렬시 다른 기업과 협상을 재개할 수 있도록 하여야 한다.
[전략 4 제 3의 중개기관 활용 전략]
[사례 HP-Compaq합병 협상에서의 중개기관 활용]
HP-Compaqgkqquddmf 둘러싼 피오리나 회장과 휴렛 가의 강증이 최고조에 달한 2001년 11울 9일 , 월터 휴겟은 합병을 막기 위해 대리회사(proxy firm)를 고용하였다. 이에 맞서 11월 12일 HP는 합병 강행을 위해 이니스프리M&A(Innisfree M&A)를 고용하였다. 또한 HP는 컴팩트의 주주들은 영행력 있는 투자자문회사인 ISS사를 고용해 그등

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