자동차시장의 떠오르는 강자

소개글

자동차시장의 떠오르는 강자에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 르노 설립과 연력
1.르노의 서유럽 지역 판매 형환
2.르노의 서유럽 시장 이외 지역에서의 실적
II. 르노의 경영 전략
1.수익성 성장전략
2.목표
3.결함없는 기초의 자동차
4.혁신적은 자동차 종류
5.강력하고 혁신적인 차종
6.품질과 비용 그리고 운송시간 부분의 시장에서 가장 경쟁적인 생산자
7.국제적 확장
8.르노의 핵심역량
9.르노사의 실질적인 친환경적 개발
10.재무적인 성공요인
11.르노와 삼성의 M&A전략
12.르노사와 삼성자동차의 M&A 배경
13.르노의 아시아에서의 경영전략
III. 르노의 시사점 및 향후 전망

본문내용

삼성자동차의 시장점유율이 확대되고 있어 아시아의 판매가 호조될 것으로 관측하고 있다.
3.르노삼성의 전망
이제부터 르노삼성의 전망에 대해 알아보자, 르노삼성은 초기에는 SM5, 즉 단일 차종만 생산하였지만 현재는 SM3,SM7, NEW SM5 등 중소형 차도 함께 생산하고 있다. 앞으로도 르노닛산의 첨단기술을 도입, 추가적으로 다른 차종을 개발할 계획을 가지고 있다. 현재, 르노닛산의 공동지원을 통해 스포츠유틸리티 차량인 모델을 개발하고 있는 중인 상태이다. 또한, 기술개발 네트워크를 이용하여 노하우와 정보를 공유하고, 이를 토대로 경쟁력을 높여가고 있다. 르노삼성은 앞으로 모든 차종을 개발하여 종합 메이커로의 도약을 꿈꾸고 있다. 또한, 아시아 허브의 중심으로써 남미, 중동 등지에 수출 개척을 계획하고 있다. 그리고 르노닛산의 글로벌 판매망을 이용, 수출의 증대가 기대되고 있다. 지금까지 로노삼성에 대하여 긍정적인 부분을 언급하였다. 하지만 르노삼성의 전망이 꼭 밝다고는 볼 수 없다. 르노와 삼성이 M&A를 체결할 당시 5년간만 삼성브랜드를 사용하기로 약속하였는데, 지금 5년째를 맞고 있다. 그러므로 삼성이 브랜드 이미지를 상실할 경우, 르노는 언제든지 삼성브랜드를 없앨 수 있다. 또한 르노와 삼성의 인수합병 당시 삼성자동차의 기술은 매우 빈약했다. 만약 삼성자동차가 르노닛산의 기술에만 의존하고 자체 기술을 게을리 한다면 종국에는 능력 부족으로 르노사의 단순한 하청기지로 전략할 위험도 있다.
-르노의 아시아에서의 경영전략
1.닛산과 일본 제 2의 자동차 회사로 1933년 12월 26일에 아유가와가 닷산을 인수해서 설립하였다. 아유가와는 낡은 기계와 뒤떨어진 기술로서 외국 제작사와 경쟁할 수 판단다고 판단하고, 미국과 독일에서 자재, 설비, 기술을 모두 들여와 근대식 공장을 세웠다. 이후 닛산은 양산한 닷산이 인기를 끌어 일본 내의 GM과 포드의 판매실적을 넘어서고 호주에 수출까지 하는 흑자회사가 되었다. 그러나 제 2차 세계대전의 발발과 일본의 패망으로 인해 닛산은 곤궁에 빠지고, 더욱이 문어발식 확장으로 세운 닛산 그룹을 미군이 ‘악랄한 재벌’로 단정하고 해체해 버렸다. 하지만 시간이 지남에 따라 대대적으로 경영진을 교체하고 사원들의 힘을 모아 다시 조직을 재정비 하였고, 1947년 닷산의 생산을 재개해 판매실적이 도요타보다 앞서기도 하였다. 또한 1950년 발발한 한국전쟁 때 미군으로부터 군용트럭을 대량 주문 받아 발전의 계기를 마련했고, 1959년 영국의 오스틴 차를 바탕으로 한 닛산의 새 모델 블루버드를 선보여 1년 만에 200,000대를 판매하는 폭발적인 인기를 얻었다. 또한 닛산은 1966년 멕시코 공장 건설을 시작으로 전 세계적으로 사업을 확장하여 해외활동을 활발히 펼쳤는데, 그에 반해 일본 시장에서 닛산의 점유율은 점점 도요타에 밀리는 형편이었다. 그러한 현상은 꾸준히 계속되어 1990년대에 계속된 장기 불황속에서 닛산은 최대의 적자를 내며 위기에 몰렸다. 닛산은 2조 5천억엔에 달하는 부채로 회사 경영이 어려워지자 지분의 매각을 추진하는데 내심 포드나 다임크라이슬러 인수되길 원했지만 두 기업은 닛산의 인수를 포기하였다. 그러는 와중 르노가 닛산을 인수하였는데 이때 닛산의 경영권과 지분을 약 37% 정도를 사들였고 후에 르노에서 온 CEO 카를로스 곤이 닛산을 부활시켜 후에 닛산은 르노보다 경영성과가 좋아졌다.
2.르노와 닛산의 전략적 제휴와 경영 전략
르노와 닛산의 전략적 제휴의 의의는 르노는 닛산과의 제휴를 통해 그 기술을 습득하고 닛산의 아시아 지역과 아메리카 대륙의 공장을 이용하고 닛산 역시 르노의 공장과 재정적 위기를 타계하는데 있다. 르노-닛산은 각사의 고유한 회사 이념을 유지하면서 제휴 파트너로서 독립성을 인정한다는 원칙하에 체결 되었는데 이러한 제휴 관계를 통해 각사는 제품 라인업, 구매, 연구개발, 마케팅, 인재 교류 등 상호 보완성이 높은 부문에서 협력하여 시너지를 창출함으로써 비용절감, 전 세계적인 시장의 확대 및 공동의 이익을 실현하고 있다. 르노와 닛산은 사업 영역 재편의 일환으로 두 개의 공동 플랫폼을 개발하고 2010년까지 공동 플랫폼 전략을 통해 10개의 플랫폼을 공유할 생각이다. 또한 엔진과 트랜스미션의 공동 개발 및 공동 사용 체제하에, 르노와 닛산은 2010년까지 8개의 엔진군과 7개의 트랜스미션군의 공유를 목표로 파워트레인을 공유할 계획이다. 르노와 닛산은 상호 보완적인 시장 지원을 통해 마케팅과 판매 분야에서 범세계적인 효율을 극대화하고 있는데 지역 협력의 원칙은 특정 지역에서 우세한 파트너가 판매 및 생산 제원을 통해 다른 파트너의 발전을 돕고 있다.
3.르노 닛산의 연합과 효과와 과제
르노 닛산은 RNPO를 통하여 규모의 경제를 극대화할 수 있는 구매 전략을 조정하고 있다. 또한 상호 공장에서 서로의 자동차를 생산해서 생산 효율성을 높이고 중복 투자를 하지 않게 되었다. 또 플랫폼의 공유와 부품의 공유로 생산성이 향상되는 긍정적 시너지 효과가 있다. 하지만 해결해야 할 문제도 있다. 두 그룹의 연합이 세계 자동차 업계 4위권의 기업이지만 그에 걸맞지 않은 브랜드 인지지도 문제이고 상호간에 기술 개발 협력을 하고 있지만 아직 뚜렷한 성과가 없다. 르노는 닛산의 아메리카 공장과 일본의 공장에서 차를 생산하는 등 시장의 다변화를 노렸지만 아직까지 서유럽에 편중된 시장판매를 보여주고 있는데 이는 극복 과제로 남아 있다.
III. 르노의 시사점 및 향후 전망
1970년 들어 미국을 기점으로 세계적인 자동차 추세는 연비 좋은 소형차가 대세로 떠오른다. 하지만 빅3(포드, GM, 크라이슬러)는 이런 추세를 무시했고 현재 미국 자동차 산업의 중심지 디트로이트에서는 여전히 대형차 생산에 몰두했다. 이는 분명 오판이었고 기술권과 상품성을 갖춘 유럽 업체들과 일본 업체들에 북미 시장은 물론 세계 자동차 시장의 주도권을 내주는 계기가 되었다. 이에 르노는 96년 생산원가 상승, 프랑스 자동차 시장의 침체 등으로 적자를 기록하는 등 81년에 이어 또 한번 위기를 맞는가 싶더니 유럽의 경기 회복 던분에 순조롭게 경영 재건이 이루어 져

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