change through persuasion

소개글

change through persuasion에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Harvard Business Review 2005.2
-by David A. Garvin & Michael A. Roberto-

Change Through Persuation(설득을 통한 변화)

Setting the Stage(단계의 설정)

Creating the Frame(구조화하라)

Dysfunctional Routines(역기능적인 관행들)

Managing the Mood(분위기 관리)

The four Phases of a Persuasion Campaign(설득캠페인의 네가지 단계)

Reinforcing Good Habits (좋은 습관의 강화)

Heads, Hearts, and Hands(인식, 감성, 그리고 손길로)

본문내용

믿고 있다.
Managing the Mood(분위기 관리)
개혁은 특히 그들이 축소와 재구조를 수반할 때, 약화되는 사건이다. 관계들은 직무를 사라지게 하고 친구들을 움직이며 붕괴시킨다. 그러한 설정으로 조직의 분위기를 관리하는 것은 필수불가결한 리더십의 기술이다. 리더들은 변화를 위한 분위기를 받아들이고 유지하도록 열심히 일해야하고 그들의 감정과 분위기의 밀물과 썰물과 같은 직원의 감정에 주의를 기울여야 한다. 종종 이것은 적절한 비율의 현재의 좋고 나쁜 뉴스사이에서 민감하고 균형적인 행동을 요구한다. 직원들이 그들의 희생이 헛된것이 아니고 그들의 성취가 인정받고 보상받을 수 있다는 것을 느끼게 하는 것이 필요하다. 동시에 그들은 자기만족이 선택사항이 아니라는 것을 상기시켜야만 한다. 의사소통 과제는 기를 꺾는다. 그들은 낙관주의와 현실주의에 대해 적절한 견해를 말해야만하고 모든 메시지의 timing, tone, positioning 등에
신중하게 주의를 기울여야 한다. Paul Levy의 도전은 3가지였다. :
남겨진 직원에게 해고 등의 힘든 시련을 아파하고 이겨낼 시간을 주는것 ; 직원들로 하여금 회사가 그들을 아끼고 지지한다는 것을 알게 하는 것 ; 회사의 개혁이 성곡적으로 진행되고 있다는 확신을 주는 것이다. 그 과정은 기업과 직원, 상호간의 신뢰와 성공하길 원하는 직원들의 욕망에 달려 있다.
“나는 칭찬과 압박의 밀고 당기는 정도를 잘 조절해야 했습니다. 하지만, 또한 직원들의 기본적인 가치와 사명감에 의존했었다”고 그는 말했다. “5년간 지옥의 시간을 거친 직원들은 더 고양되었다. 그들은 더 나아지기를 원했다.”
첫 번째 단계는 직원의 침체됨을 이해하는 동시에, 미래를 볼 수 있도록 도와준다. Levy가 첫번째 해고 명단을 발표한 직후에, 직원들은 마음이 내키지 않아했고 낙담하였다. Levy는 해고가 분위기를 냉각시킨 후에 곧 개혁의 최종버전이 그것을 완화시킴을 알고 있었다. 그는 며칠 후에 모든 직원에게 이메일을 보냈다. 그는 직원들의 감정을(이번주는 슬픈 한주이다...남겨짐이 우리에게 힘들다...사무실은 평소보다 공허하다.) 명백히 강조했다. 그는 그리고 나서 직원들이 강한 낙관주의를 갖고 앞을 내다볼 수 있도록 했다. (“...우리의 목표는 단지 살아남는 것이 아니다 : 그것은 이 지역에서 유일무이한 의학센터로서 모범이 되는 것이다”) 그의 낙관적인 말은 주말에 막판 90초를 남기고 패배자 New England Patriots가 드라마틱하게 슈퍼볼에서 승리한 것을 예로 들며 사기를 북돋았다. Levy가 다음 월요일에 일을 하기 위해 돌아왔을때 직원들은 말했다. “Patriots가 한 것처럼 우리도 할 수 있습니다.”
다음 일은 계속되고 있는 어려운 일을 직원들이 직시할 수 있도록 하는 것이다. 4월 12일에 두 달의 재구조과정에서 Levy는 직원들에게 현재의 진행에 대한 일반적으로 호의적인 \'FAQ 이메일‘을 보냈다. 동시에 그는 명백히 비용을 조절할 필요가 있음을 말했고 실적에 따른 급여인상이 여전히 고려중임을 상기시켰다. 이것은 물론 대부분의 직원들이 희망하지 않는 청사진이다. 하지만 Levy는 직원들이 더 현실적이고 강인해질 수 있는 충분한 시간(2개월)이 흘렀다고 판단한 것이다. 한 달 후에 모든 것은 변했다. 개혁 첫 번째 단계에서 실시되었던 조작성과가 나타나기 시작했다. 합병이후에 최고의 재정성과를 거두었다. Levy는 또 다른 이메일을 보내 직원들을 아낌없이 칭찬했다. 그는 또한 Q&A 포럼을 열어, 직원들이 병원의 발전상황과 성과 등의 세부적인 부분을 알 수 있도록 했다.
The four Phases of a Persuasion Campaign(설득캠페인의 네가지 단계)
전형적인 개혁과정은 뚜렷한 2가지 단계로 구성되어있다. 계획발전, 실행에 뒤따르는 것은 조직에 의해 환영받을 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 그렇지만 개혁계획이 폭 넓게 받아들여지고 채택되기 위해서는 CEO는 차별적인 설득캠페인을 발전시켜야만하고, 이의 목적은 계속적으로 변화를 받아들이는 환경을 조성하기 위해서이다. 캠페인은 CEO가 취임하는 날 전에 실시 되어야 하고(CEO가 이미 오랜 기간동안 임명되어 있다면, 공식적인 발전 업무가 시작되기 전에 실시), 마지막 계획이 발표되고 오랫동안 지속되어야 한다.
발표계획
1단계 → 직원들에게 근본적인 변화가 필요함을 확신시키며,
새로운 방항이 맞음을 보여줌
2단계 → 예비계획을 Positioning하고 frame을 설정함.
피드백을 수렴하고, 마지막 계획을 발표함. 설득과정
3단계 → 지속적인 커뮤니케이션을 통하여
직원들의 분위기를 관리할 것.
4단계 → 퇴보를 피하기 위한 행동방향
설정을 보완할 것
발전계획 실행계획 … 개혁과정
Reinforcing Good Habits (좋은 습관의 강화)
기업회생의 시점에서 리더들에게 직면하는 가장 크나큰 (전환점을 갖는 리더로써 가장 크나큰) 과제는 역기능의 관행안으로 빠져드는 퇴보를 피하는 것이다.
(*dysfunctional routines 가족적인 환경과 자극에 의해 자동적으로, 무의식적으로 유발되는 개인과 집단의 습관화 된 부정적인 행동패턴.) (부적정인 패턴 형성의 예를 위해, “Dysfunctional Routines: Six Ways to Stop Change in Its Tracks(변화를 막는 6가지 방법.” 보라.)
직원들은 새로운 행동 양식의 지속을 위한 노력이 필요하다, 특별히 그들이 옛 방식의 습관이 (Ingrained and destructive)더 이상 생산적이지 못할 때 더 그러하다. 효과적인 변화를 주도하는 리더들은 직원들에게 요구되는 행동을 반복적으로 연습 할 수 있는 기회를 제공하며, 스스로 일하는 새로운 방식을 모델화할 수 있도록 코치와 서포트를 제공한다.
(반복적으로 직원에게 실습을 통한 더 낳은 행동양식을 개선시켜주고, 직원 스스로 새로운 일 방식의 습관을 가꾸어 가도록 가르침과 서포터로 지지해주어야 한다.)
우리의 성공적인 기업회생(전환점)에서 효율적인 리더들은 뚜렷하게 조직의 가치를 강화하며, 그들의 행동이 그들이 약속한(내

키워드

havard business review,   change through persuasion,   david a. garvin,   하버드비지니스리뷰,   Michael A. Roberto