백화점 성공사례 : 노드스트롬

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백화점 성공사례 : 노드스트롬에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

떻게 보면 비슷한 방식으로 오인될 수도 있으나 엄격히 따진다면 어느 하나의 접근 방식에 있어 선행되어야 할 문제로서 인식하는 것이 더 옳은 해석이 될 것이다. 접근 방식의 공통점은 모두 사람의 능력이나 재능 같은 이성적인 요인에 호소하는 것이 아닌 사람의 심성이나 감정 등의 감성적인 요인의 변화를 그 목적으로 하여 회사의 현재 당면한 문제점을 해결하고자 하였다. 이것은 현재 노드스트롬의 문제가 단순히 이성적인 해결방식으로서는 그 한계점을 드러낼 것으로 예상하고 그러한 한계를 보완해줄 방안으로 ‘인덕경영’이라는 새로운 개념을 도입하게 된 것이다.
2) 경력상의 Vision 제시
기타 장기적인 개선방안으로 경력 상의 Vision을 제시하는 방법도 있다. 앞서 문제점에서도 지적했듯이 판매사원의 급여 대부분이 커미션에 의존하는 체제이기 때문에 성취도가 떨어지는 사람들은 급여와 승진의 양면에서 견디기 힘든 압박감에 시달린다. 위로 올라갈수록 이직률이 줄어들지만 신입사원의 절반 정도가 입사 1년 이내에 퇴사한다. 1991년 「월 스트리트 저널」은 노드스트롬은 특별한 유형의 사람들을 끌어 들여 충분한 보상을 한다. 그렇지 못한 사람들은 다른 일자리를 찾아 볼 수밖에 없다라고 소개하였다. 따라서 진급의 제한을 없애고 장기근속자를 우대하여 경력상의 비젼을 제시하여야 할 것이다. 구체적인 방안으로는 각종 혜택이나 커미션을 올려주는 방안을 생각해 볼 수 있다. 근무 연수가 올라갈수록 누진적 커미션제를 실시하고, 보험대출 등의 복지 혜택의 증가, 그리고 일정 연수를 채우면 관리직도 갈 수 있는 직무천정 폐지 제도를 마련하는 것이 있을 것이다.
2. Mid-term Propositions
1) Impowerment
종업원들에게 작업장에서 발생하는 사적인 업무관련 의사결정에 대한 권한위양의 방법은 허즈버그의 2요인론 중 동기요인을 강조함으로써 단순히 외적인 보상을 받기 위해 어쩔 수 없이 일하는 것이 아닌 종업원 스스로의 내적인 동기를 유발시켜 결과적으로 보다 높은 성과를 이끌어 낼 수 있는 수단이 된다. 종업원들은 작업장에서 근무하면서 여러 가지 사소한 업무상의 문제들을 접할 수 있다. 예를 들어 물건을 납품 받았을 때 불량률이 높다면 납품업체와 직접적으로 교섭하여 시정을 요구하거나, 납품의 기한이 지나치게 연체되었을 때 그에 대한 손해를 묻는 것을 들 수 있다. 실제로 Nordstrom에는 다음과 같은 사훈이 있다. 모든 상황에서 귀하의 선의의 판단을 활용하라. 그 외의 다른 규칙은 없다.
이에 대한 타 회사의 예를 통해 업무상의 권한위양이 주는 이점을 알아보면 리바이스의 바지 공장에서는 포크리프트 트럭을 새로 구입할 필요가 있을 때 그 운전자들이 사양을 결정하고, 업자들과 교섭하며, 최종 결정권을 갖고 있다. Eaton에서는 고장이 잦은 자동화 기계를 수선하는데 염증을 느낀 근로자들이 자체 힘으로 구입가격의 1/3 밖에 안 되는 비용으로 2대의 자동화 기계를 제작했었고 결과적으로 부서의 생산량을 2배로 올렸다.
따라서 판매직원들에게 판매 작업장에서 빈도 높게 발생하는 관리적경영적 측면의 문제에 까지 어느 정도 권한위양을 한다면 좀 더 나은 결과를 얻을 것으로 생각한다. 판매직원들은 기업의 실제적인 수요층인 구매자들과 직접적으로 접촉하고 교류하는 유용한 통로로서의 역할을 담당한다. 이들은 구매자들의 최근 불만사항과 의견에 대해 가장 민감하며 많은 정보를 보유하고 있다고 볼 수 있다. 따라서 판매직원들에게 직업의 사활에 관련되지 않은 다소 중요도가 낮으며 빈도가 높은 관리상의 이슈를 처리할 수 있는 권한을 위양한다면 판매직원들은 기업에 대해 높은 관여도를 갖게 될 것이며 보다 많은 정보를 공유함으로써 회사의 관리상의 측면에 대해 잘 이해하게 될 것이다. 이것은 구매자 측에서는 불만과 건의 사항의 신속한 처리와 이에 따른 피드백을 받게 됨으로써 기업에 대한 이미지와 신뢰를 높일 수 있는 요인이 되며 종업원에 대해서는 강한 충성도(loyalty)를 이끌어내 높은 생산성을 초래할 수 있는 근거가 된다.
2) 갈등의 해소 - Blue color vs. White color
보상 문제에 관해 충돌하고 있는 blue-color 직원들과 white-color 직원들의 갈등 역시 HRM이 해결해야 할 점들 중의 하나이다. 이들의 갈등의 핵심은 blue-color 직원들이 white-color 직원들에 비해 불공평하게 대우를 받는다고 생각한다는 것이다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 blue-color 직원들이 그들의 직무에 만족감을 느끼고 충분한 보상을 받고있다고 느끼게 해줘야한다. 이를 위해 우선 blue-color 직원들의 직급이 회사에 차지하는 위치를 white-color 직원들의 직급과 대등하게 설정하여 그들 역시 성장 가능성과 승진기회를 기대할 수 있도록 경력상의 비젼을 제시한다. 그리하여 그들이 일정한 직급에 승진할 때마다 white-color와 동등한 보상과 혜택을 제공한다면 허즈버그의 2요인 이론에 근거하여 성취감과 성장 가능성, 승진에 대한 기대의 요인으로 인해 직무에 관한 만족감이 매우 높아지며 성과 역시 높아질 것이다. 또한 white-color 직원들과 자신들의 위치가 대등하다고 느끼게 되어 그 둘 직원들 사이의 갈등 역시 해소될 것이다. 이러한 회사에서의 발전 가능성으로 다른 회사로의 이직률도 자연스럽게 낮아지게 될 것이다.
또한 blue-color와 white-color는 서로의 입장을 이해하고 이것을 바탕으로 상호 도움을 주는 관계로 나아가야 한다. 이것의 방안으로는 주로 관리직에 근무하게 되는 white-color를 인턴사원의 형태로 입사를 하면 일정기간 약 3개월에서 6개월 정도 기간동안 판매직 사원으로 근무하게 함으로서 blue-color의 입장을 이해하게 하도록 하는 것이다. 또 blue-color도 관리직의 업무형태를 이해하도록 하는 등 근무순환을 통해 서로의 일에 대해 관심을 갖게 되면 양 집단의 갈등도 줄일 수 있게 될 것이다. 그리고 관리직과 판매직을 어우른 동아리 모임 등을 통해 양측의 화합을 이루어 낼 수 있다. 이는 매슬로우의 욕구 5단계론 중에서 3번

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