동기부여의 개념과 이론, 사례와 정보화 사회에서의 동기부여

소개글

동기부여의 개념과 이론, 사례와 정보화 사회에서의 동기부여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차
Ⅰ. 동기부여
1. 동기의 본질
2. 동기부여이론의 의의
3. 동기부여의 등장배경
4. 동기부여의 중요성
5. 동기유발의 과정
6. 동기유발의 요인
7. 동기부여이론의 촉발모형과 흐름
8. 동기부여의 접근방법

II. 내용이론
1. 동기부여의 내용이론
2. A. H. Maslow의 욕구단계이론
3. Alderfer의 ERG이론
4. 허즈버그의 욕구 충족 요인 이원론
5. 맥클랜드의 성취동기이론
6. 맥그리거의 X- Y이론

Ⅲ.과정이론
1. 기대이론
2. 애덤스의 공정성이론(Equity Theory)
3. 로크의 목표설정이론(Goal Setting Theory)

Ⅳ. 동기부여 사례
1. 서 론
2. 경영사례
1) 외국 기업
2) 국내 조직
3. 결 론

Ⅴ. 지식 ․ 정보화 사회에서의 동기부여
1. 지식 ․ 정보화 사회에서의 동기부여의 의의
2. 지식 정보화 사회에서의 동기부여 이론의 고찰
3. 지식 정보화 사회에서의 동기부여
4. 성취 요구 증대 모형
5. 결 론

본문내용

자로는 포스트 잇을 발명한 아트 프라이가 있다. 이처럼 회사에 공적을 쌓아 상을 받는 것을 3M의 직원들은 돈으로는 환산할 수 없는 대단한 명예로 받아들이며, 이를 다른 직원들에게 인정받는 통로로, 스스로는 자아실현의 척도로 삼을 정도로 많은 의미를 부여하고 있다.
④ 맥그리거의 X, Y이론
a. 이론적 배경
맥그리거의 동기이론 중 X이론과 Y이론을 통해 우리는 3M이 직원들을 얼마나 신뢰하고 또 그들에게 어느 정도의 자율성을 부여하고 있는지 살펴볼 수 있다. 우선 X이론은 인간을 자기중심적 존재로 보는 성악설적 입장을 취하고 있다. 인간은 천성적으로 게으르고 일하기 싫어하며 변화에 저항적인 피동적 존재라는 것이다. 이러한 X이론적 입장에서 가장 효율적인 관리전략은 당근과 채찍을 교묘하게 잘 활용하는 것이다. 엄격한 감독 및 통제제도로서 직원들을 구속하는 한편 경제적 보상체계를 강화함으로써 자발적으로 효율성을 이끌어내기 보다는 구조적으로 어느 정도 이상의 효율성을 달성할 수 있도록 제도적 장치를 마련하는 것을 중요하게 생각한다. 또한 매니저는 직원들을 자신의 통제권 아래 둘 수 있을 만큼 권위주의적인 위치에 오르기를 강요받으며, 상명하복의 수직적 조직구조를 추구한다.
이와는 달리 Y이론에서는 인간을 X이론과는 완전히 반대로 해석한다. 즉, 인간은 자기제어능력이 있고 집단 목표를 성취하기 위해 전력투구하며 사회심리적 욕구에 크게 좌우된다는 것이다. 천성적으로 일을 싫어하지도 않고, 조직목표를 위해 노력하는 경우 자아실현 욕구도 충족된다는 이러한 성선설적 입장 하에서 직원들의 직무동기를 제고하기 위해서는 우선, 조직이 매우 민주적인 의사결정구조를 지녀야 한다. 즉, 상명하복의 명령체계보다는 권한을 분리하고 위임함으로써 소규모 조직단위로 자율성을 부여하는 동시에 책임을 명확히 하여 구성원들의 활동의 폭을 넓혀주어야 한다. 인간간의 교류를 중요시하기 때문에 비공식적 조직 활동을 장려하고, 상하급자간 거리감을 줄이고 심리적 불안감을 낮추기 위해 평면적인 조직구조를 선호하게 된다..
b. 노튼 vs. 3M
위에서의 내용을 돌이켜보면 3M기업의 인사관리 목적상에 있어서 전형적인 인간관은 Y이론에 바탕을 두었다고 할 수 있다. 인간중심의 기업으로서 구성원들의 능력 개발에 관리의 포인트를 두었으며, 대부분의 업무와 관련하여 자율성이 부여되어 있고 권한이 위임되어 있기 때문에 조직의 중요한 의사결정에 자신도 참여하고 있다는 인식을 갖기에 충분하여 더욱 책임감 있게 조직 문제를 해결하기 위해 창의력을 발휘할 수 있는 여건을 마련해준 것이다. 또한 3M은 대기업이지만, 프로젝트 단위별 소규모 연구그룹 위주로 대부분의 업무가 이루어지기 때문에 매우 평면적인 조직구조 하에서 직원들은 마음대로 자신의 의사를 개진할 수도 있다. 거대한 조직의 한 부속품에 지나지 않는다는 무력감을 느낄 필요가 없는 것이다.
이와는 대조적인 기업으로 손꼽히는 곳이 연마제 생산업체로 한때 3M과 각축을 벌였던 노튼사이다. 노튼사는 마치 포드사의 컨베이어 벨트 라인을 연상하게 하는 과학적 관리기법을
신봉하여 시스템 중심으로 구성원들을 통제하고 관리하는 데 역점을 두었다. 그리고 1943년에는 3M에 비하여 3배 이상의 매출을 올리기도 했다. 그러나 1986년 3M매출액 대비 팔분의 일의 실적밖에 올리지 못했으며 결국 90년에 타기업에 흡수당하고 말았다. 물론 이러한 결과적 차이에는 다른 시장적 여건도 작용했겠지만, 근본적인 이유는 변화하는 환경에 적응하여 구성원들의 자발적 창의력을 유도해내지 못했기 때문이다. 즉 경제적 사회적 동기는 충족시켰을지 몰라도, 현대사회에서는 가장 중요한 심리적 동기를 무시해버린 결과 창조적 혁신을 이루어내지 못했기 때문인 것이다.
⑤ 로크의 목표설정이론
- 30% Rule
3M에는 정말 이상적이지만 구체적으로 표현된 목표가 있다. 최소한 연간 매출액의 30%를 지난 4년간 개발된 신제품, 신기술에 의해 달성하자는 것이다. 사실 3M사가 그 동안 6만 여의 제품들을 쏟아냈고, 일년에 20조의 매출을 올리는 기업이라는 점을 감안할 때 이러한 목표는 너무 터무니없어 보인다. 아무리 혁신을 추구한다고는 하지만, 100여년에 걸쳐 이룬 업적의 30% 정도를 지난 4년간의 기술로 승부한다는 것은 너무나 이상적이어서 목표에 대한 관심이 떨어져 직원들의 수행역량에도 영향을 미치지 않을까 생각된다. 그러나 3M에는 실현 불가능해 보이는 아이디어를 현실화할 수 있는 구조적인 제도가 마련되어 있었다.
아이디어의 창안자가 직접 제안서를 작성하여 사업부의 운영위원회에 제출하면 이 위원회가 사업화 추진여부를 평가하게 된다. 만약 사업 제안이 수리되면 그 사업 관련 각 부문의 인재가 모아지고 창안자를 일명 제품챔피언이라 호칭하며 그를 리더로 작은 회사와 같은 팀이 만들어진다. 프로젝트의 진전 상황을 본 후 매출이 증가하여 어느 일정 수준 이상에 달하면 제품부가 되고 업적이 더 향상되면 사업부로 승격되며, 일정액의 매출규모에 달하면 개발팀에 골든 스텝상이 수여되는 과정을 거친다. 이렇게 해서 생겨난 제품 챔피언들이 후에 탑매니저로 성장하는 것이다.
이처럼 혁신을 장려하는 기업문화와 구체적인 제도적 장치가 융합됨으로써, 로크가 목표설정이론에서 말하는 높고 구체적인 목표 및 이를 현실화할 도구와 그 결과에 대한 확실한 보상체계(feedback)가 마련되어 구성원들의 직무동기를 자연스럽게 이끌어내는 풍토를 조성할 수 있었다. 결국 3M은 1997년 최초로 목표를 달성했고 혁신의 바람은 현재까지도 이어져 내려오고 있다.
⑥ Broom의 기대-가치이론
a. 이론적 배경
브롬에 의하면 모티베이션(motivation)은 유의성(valence), 수단(instrumentality), 기대(expectancy)의 3요소에 의해 영향을 받는다. 유의성은 특정 보상에 대해 갖는 선호의 강도이고, 수단은 어떠한 특정 수준의 성과를 달성하면 바람직한 보상이 주어지리라고 믿는 정도를 말한다. 또 기대는 어떤 활동이 특정 결과를 가져오리라고 믿는 가능성을 말하는 것으로, 모티베이션의 강도 = 유의성×기대로 나타낼 수 있다.
b. 포스트

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