[경영]행정조직(공무원)과 기업조직(삼성)의 조직문화 비교와 리더십

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[경영]행정조직(공무원)과 기업조직(삼성)의 조직문화 비교와 리더십에 대한 보고서 자료입니다.

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대사회에 적응하기 매우 어렵다(박희봉, 1998： 120-121). 격동적인 경쟁환경과 더불어 정보기술의 힘이 점점 증대됨에 따라 보다 신축적인 조직이 요구되고 있다. 신축적인 조직의 특성 중 하나는 수직 또는 수평적으로 조직구성원과 다른 사람들, 또는 구성원과 정보가 쉽게 연결될 수 있다는 것이다.(Rockart &Short, 2000).
셋째, 관료제의 책임성이 공식적이고 계층적이며 고정적이라는 인식도 많은 문제를 야기하고 있다. 공식주의는 정서와 조직몰입, 동료집단의 규범이 내적 동기와 행태의 형성에 미치는 영향을 미시하며 계층제에 초점을 맞춘 관료제의 관행은 부하들의 상호의존적 네트워크를 인식하거나 관리하지 못한다. 낡은 규정이라 하더라도 지켜야 하는 규정에 대한 책임성은 문제해결을 위해 업무를 수행하는 것이 아니라 처벌을 받지 않겠다는 수동적이며 과거 지향적인 행태가 당연히 받아들여지는 조직문화를 형성한다. 따라서 조직구성원의 시야를 협소하게 만들고, 조직구성원들도 신축적 반응적 활동적이지 못하다. 업무책임에 대한 기계론적 정의는 조직구성원들로 하여금 자기 업무영역과 책임소재 여부에만 관심을 갖도록 만들어 문제의식 없는 태도에 길들여지게 한다. 결국 관료조직은 문제해결을 위한 직접적인 활동자인 조직구성원의 창의성을 배제하고, 책임이 부과되는 문제해결을 위한 새로운 도전에 대해 복지부동하는 결과를 낳게 한다(박희봉, 1998： 121-122).
따라서 지식조직의 특징과 대비해 보면 관료제는 구성원의 자발적이고 적극적인 학습과 문제 해결을 유도하고 조직내외의 지식의 공유와 활용을 촉진하는 데에는 부족한 측면이 있고, 조직이나 구성원이 모두 상황에 대처하는 방법을 스스로 감지하고 대응방법을 찾아 문제를 해결하는 창조적 능력을 갖도록 하는데 문제가 있다고 볼 수 있다. 그렇다면 이러한 관료제의 문제점들을 수정하거나 극복할 수 있는 다른 대안은 무엇인지 검토할 필요가 있는 것이다. 아래에서는 관료제의 대안으로 제시되고 있는 다양한 조직모형에 대하여 검토하고자 한다.
② 구조적인 문제점
조직 구조적 측면적의 문제점은 첫째, 인력누수의 과다로 정부 내에서 국민에게 도움을 주지 못하거나 가치 없는 일에 종사하는 인력이 과다한 이유로, 이는 정부조직이 관중심적이고 관리지향적으로 설계·운영되는데 기인하고 있다. 인력 누수의 과다의 결과 행정의 고객인 국민보다 관료의 이익이 우선되는 관중심적 정부조직은 정부내 관리자의 비율이 높고 정부기관의 단위부서의 규모가 영세한 실정이다. 또한 조직의 전반적인 에너지가 내부관리에 허비되고 있어 대외지향적이 아닌 대내지향적인 특징을 가진다. 둘째, 정부조직의 복잡성정부는 조직을 만들고 키우는 데만 주력했지, 어떻게 효율적으로 활용할 것인가에는 무관심한 결과 정부조직의 비대화·복잡화의 결과를 초래했다. 이러한 조직체계는 조정·통합에 드는 관리비용을 증가시키고, 조직의 전반적인 대응성 저하를 초래한다.
2. 삼성그룹 조직의 특성
삼성 그룹의 경영을 보면 이러하다.
첫째, 구조로써는 삼성그룹에는 소유와 경영이 병존한다. 이건희 삼성 회장과 이재용 삼성전자 상무가 소유 경영자로 참여하면서도 계열사 전문경영인들에게 상당한 힘을 실어주는 구조다. 이 소유와 경영의 병존은 소유경영자-전문경영인-구조본의 3자 조화가 삼성 경쟁력의 실체다. 구조 본을 통해 소유경영이 가능하기 때문에 이건희 회장의 리더십이 발휘되고, 일상적인 문제는 전문경영인이 책임감을 갖고 직접 해결하는 체제”라고 평가한다.
둘째, 시스템 경영이다 이는 인적관리가 아닌 시스템적 관리이며, 관리자 중심관리가 아닌 회사 중심 관리이고, 정보화를 통한 관리이다. 셋째, 학연과 지연을 따지지 않고 실력만을 중시하는 인재 경영을 한다. 이렇듯 한쪽에서는 우수인재를 뽑고 기존 성원들에게도 능력을 최대한 발휘할 수 있게 일터를 제공하여 준다. 그 결과 일등주위와 완벽주의를 형성시켰다. 넷째, 확실한 보상이 뒤따른다. 임원이 되면 말년을 평안하게 살 수 있을 만한 보수를 받기 때문에 굳이 회사의 이익을 위한 부정부패를 일으키는 등 다른 생각을 할 필요가 없다. 연봉제와 핵심인재에 대한 특별보상을 통해 인력별도로 보상규모가 달라진다. 누구든지 열심히 일하면 더 많은 보수를 받기 때문에 모두가 하나가 되는 기업문화가 정착되었다.
다섯째, 삼성은 일등을 지향한다. 삼성직원들은 내가 있는 위치에서 세계최고를 누구냐 하면서 초일류를 지향한다. 그것이 삼성 문화의 핵심이자 삼성의 경쟁력이다.
여섯째. 인재확보 뿐만 아니라 인재를 키우는 데도 열성적이다. 삼성은 경기가 좋던 안 좋든 간에 사람에 대한 투자가 지속적인 기업이다. 직원들 역시 교육이 필수 불가결한 것으로 여긴다. 실제 삼성의 교육 프로그램은 방대하다. 그 중에서 삼성만의 특징인 해외지역 전문가 프로그램은 누적인원이 90년대 시행이후 3천여명에 달한다. 학비 생활비는 물론 월급까지 지원한다. 일곱 번째, 투명경영이 확실하다. 삼성은 내부 체킹 시스템이 발달해 있는 조직이다. 내부고갈정신도 강하다. 협력업체와의 관계에서 어느 선까지는 넘어가지 말라는 식으로 내부의 방침이 정해져 있다.
마지막으로는 무노조 이라는 것이다. 삼성에는 노조가 없다. 노조가 없는 이유는 간단하다. 노조가 있는 회사보다 더 잘해 주기 때문이다. 임금은 동종 업계 최고 수준이고 자녀학자금을 비롯한 각종 후생복지 역시 업계 최고를 보장한다. 특히 삼성의 가장 특징은 노조가 없다는 것이다. 非노조 삼성식 경영방식은 GE의 잭웰치 전 회장도 우수성을 인정한 유교적 동양식 경영모델이기도 하다. 이러한 경영방식의 방법은 노조가 있는 회사보다 더 잘해주는 것이다. 임금은 동종 업계 어느 업체보다 10% 이상 더 주고 자녀 학자금을 비롯한 후생복지는 업계 1등을 보증하는 방식이다. 노조 없이도 복지 혜택을 누리니 굳이 노조를 만들 필요성을 못 느끼게 하는 것이다. 삼성만큼 노사 신뢰관계가 탄탄하고 상생의 평화 협조적인 분위기를 유지하는 조직은 아마 세계 대기업 중에선 찾아보기 힘들게다. 도요타나 마쓰시다 정도다. 여기엔 삼성전자의 특수성도 작용했다. 반도체 생산은 웨이퍼 가공에서 완제품

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