[조직] 인간 존중의 경영ㅡ대한민국을 사로잡은 유한킴벌리

소개글

[조직] 인간 존중의 경영ㅡ대한민국을 사로잡은 유한킴벌리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. Introduction

2. 유한킴벌리는 어떤 회사인가

3. 지역에는 지역에 걸맞는 특색으로 승부

4. 또다른 혁신, 일과 삶에 대한 동일시

5. 이제는 직원의 가족도 경영한다

6. 성공 뒤에 나아갈 길

7. 유한킴벌리의 경영을 보며 느낀 점

본문내용

략을 펼치는 기업이었다. 그런상황 가운데 유한킴벌리는 그들에게 품질에 대한 엄격한 기준을 준수할 것을 요구했으며, 배송체계에 대한 새로운 정비를 갖추었다. 또한 기존 생산 라인의 낡은 기계를 버리고, 고급 제품 위주의 혁신적인 마켓 포지셔닝을 새로이 추진해 변화를 꾀하려 하였다. 중국 내에서 유통되고 있는 대부분의 킴벌리클라크 차이나 제품들이 질이 떨어지는 저가 상품이었고, 인지도가 매우 낮았으며 고가의 킴벌리클라크 차이나 제품들은 미국에 덤핑을 통해 수출하면서 브랜드 이미지조차 좋지 못한 상황이었다. 이런 난제를 극복하기 위해 유한킴벌리는 상해와 같은 경제적으로 활성화된 도시에 고가의 제품을 통한 기업이미지를 새로이 구축하려는 노력을 시작했다. 그를 위해 유한킴벌리는 중국의 우한공장을 없애고 난징공장을 증설해 생산시설의 합리화를 단행하였고, 이와 함께 적극적인 고가 이미지 전략을 추진하였다. 중국의 경제 발전이 몇몇 대도시를 축으로 이루어지고 있다는 점을 파악해 구매력을 갖추고 있는 소비자들도 몇몇 대도시에 집중되어 있다는 사실을 알아낸 유한킴벌리는 고가 이미지 전략 구축과 동시에 자사제품의 유통망을 차별화시켜 고가의 제품을 무리없이 구매할 수 있는 중국 도시지역의 부유층에 집중된 마케팅 활동을 추진해 결국 값싼 이미지로 인식되어오던 킴벌리클라크 차이나의 제품과 차별화된 제품이미지를 구축함과 동시에 판매적인 측면에서도 높은 성과를 올릴 수 있었다. 중국의 로컬적인 특성을 정확하게 파악한 결과였다. 글로벌적인 진출을 이루어 내면서도 로컬적인 경영을 동시에 시도한다는 아이러니 아닌 아이러니가 성공을 거둔 것이다.
결국 유한킴벌리는 북아시아 경영협력체를 맡게 되면서 해외 공장들에게 자사의 인력을 파견하고 그들의 업무 프로세스를 개선시켜주는 일, 즉 기존의 생산성 향상을 목표로 하는 제조업체가 감당할 수 있는 성질의 일이 아닌 경영자문, 교육서비스 제공, 컨설팅인력을 지원하는 기업으로 변화했다. 이제 그들은 단순히 기술을 가르쳐 주는 역할을 넘어서, 유한킴벌리의 성실하고 정직한 기업문화를 전파하는 역할을 북아시아에서 맡고 있었다.
4. 또다른 혁신, 일과 삶에 대한 동일시
4-i) 4조 교대제의 출발
유한킴벌리가 지속적으로 성공할 수 있는 발판인 동시에 직원들의 삶에 여유를 되찾아 준 핵심 주역으로 빠질 수 없는 4조 교대제, 이 시스템이 모든 공장에 적용되어 본격적으로 가동된 지는 겨우 5년 정도에 불과하지만 이 패러다임은 근로자에게는 여가활용과 재충전, 교육등 자기계발의 기회를 제공했고, 회사에는 고용안정과 생산성의 향상이라는 일거양득의 놀라운 성과를 가져다 주었다.
이 4조 교대제가 사회적인 측면에서 주목받게 된 또다른 요인은 기업이 이 제도를 채택할 시에 기존 인력보다 25%~30% 가량의 더 많은 인력을 고용할 수 있어서 심각한 일자리 부족 문제를 해결할 수 있다는 점 때문이다. 또한 회사가 4조 교대제를 통해 생산성을 증가시켜 성장하며 될 경우에는 사업에 대한 투자가 그만큼 더 늘어나고 이것이 다시 새로운 일자리 창출로 이어지기에 주목을 받는 것이다.
처음 4조 교대제를 도입한 93년 제 3공장인 대전공장에서는 지금의 4조 2교대제가 아닌 3교대제를 채택하고 있었다. 4조 3교대제는 직원들을 4개 조로 나눈 후에 하루 24시간을 3개 조가 8시간씩 나누어 일하고, 나머지 1개 조는 예비조로 편성되어 휴식을 취하거나 교육을 받는 시스템이다. 쉽게 설명해서 7일을 일하고 이틀을 쉬는 근무제도인 것이다.
이 4조 3교대제를 도입하게 된 이유는 직원들의 능력을 최대한 활용하기 위해서는, 직원들이 충분한 휴식을 취하고 자기계발을 할 수 있는 근무체계가 필요하다고 생각한 문국현 사장(그 당시 부사장)의 강력한 제안 때문이었다. 해외의 유수한 외국 기업들의 기업 경영을 공부한 뒤 우리나라에도 세계 초일류 공장을 만들어 보자는 포부를 갖고 있는 문 사장은 사람의 능력을 최대한 존중하고 그 능력을 최대한 끄집어내는 인간 존중의 경영 마인드를 갖추지 못하면 성공할 수 없다는 생각을 가진 그의 야심찬 계획이었던 것이다.
[그림 4-1 4조 3교대제 근무]
그러나 이 제도가 처음부터 아무런 문제없이 도입되어 시행된 것은 아니었다. 회사에 직원을 받아들일 때 4조 3교대제에 찬성하지 않으면 직원으로 받아들일 수 없다는 조건을 내걸고 뽑은 직원들이었지만, 막상 그런 식으로 운영을 하니 불만이 생기는 것이었다. 그 불만은 3조 3교대제를 운영하는 다른 기업에 비해 4조 3교대제를 시행할 시에 한달 봉급의 40% 가량을 차지하는 특근수당을 받을 수 있는 기회가 줄어들어 임금을 적게 받는 것이 아닌가 하는 우려로 인해 생긴 것이다. 당시 상황에서는 임금을 많이 받는 것을 선호하는 것이 보편적이었기 때문에 그런 우려가 나온 것은 무리가 아니다.
이런 임금 문제에 대한 문제제기와 불만이 일어나자 유한킴벌리는 직원을 대상으로 한 설명회를 열어, 특근이란것은 기계 가동률에 대해 비례하는 것인데, 4조 3교대제를 시행한다면 공장을 365일 내내 가동할 수 있으므로 특근은 어차피 자연스레 발생하게 되 있다는 것을 직원들에게 설명해 주었다. 직원들은 점차적으로 그것을 이해하게 되었고, 또한 임금이 약간 줄어드는 것에 대한 불만사항이 있더라도 휴식과 재충전의 기간을 갖는 것에 대해 만족하여 점점 4조 3교대제를 선호하는 직원이 늘어나기 시작했다.
문 사장은 그 후에 이 제도를 제1, 2 공장에도 도입하려 했지만 이에 따른 반발은 만만치 않았다. 이유는 역시 임금에 대한 내용이 주를 이루었고, 회사가 오로지 근로자의 노동력을 착취해 돈을 벌기 위해 도입한다는 말이 나오기도 했다. 결국 군포와 김천 공장에서는 협상에 실패했다. 그러나 IMF 사태가 터진 이후로 내수시장이 급격하게 악화되기 시작하자, 매출의 대부분을 내수에 의존하고 있던 유한킴벌리는 큰 타격을 입어 공장 가동률이 이전의 절반 수준으로 하락했다. 재고품이 될 것을 뻔히 아는데 물건을 지속적으로 생산할 수는 없었기 때문에, 여유인력이 발생하기 시작했는데, 이는 즉 대량 감원이 불가피해 진다는 것을 의미했다.
그러나 문국현 사장은 이럴

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