행정개혁과 관련한 책임운영기관에 대한 분석

소개글

행정개혁과 관련한 책임운영기관에 대한 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 책임운영기관 소개
1. 책임운영기관의 대두
2. 책임운영기관의 개념
3. 책임운영기관의 도입흐름
4. 책임운영기관의 기본 운영 원리
(1) 이론적 고찰
(2) 기본 운영 원리

Ⅱ.광주전남지방통계청
1. 한국의 책임운영기관 도입배경
2. 한국의 책임운영기관 선정기준
3. 광주전남지방통계청의 책임운영기관으로 선정된 과정
4. 업무 소개
5. 책임운영기관 지정 후 사업 변화 내용
6. 광주전남지방통계청에 대한 평가
(1) 공통지표
(2) 고유지표
▶우수사례◀

Ⅲ. 광주전남지방통계청의 문제점 및 대안
1. 책임운영기관의 일반적 문제점 및 개선책
(1) 문제점
(2) 대안
2. 광주전남지방통계청의 문제점 및 대안
3. 새로운 평가지표

Ⅳ. 마치며… 행정개혁은 어떤 가치를 추구하면서 계속되어야 하는가

본문내용

고 여겨진다. 즉 영국식 성과평가 제도에 대해서는 공동체를 중시하는 우리나라의 문화에 어떠한 방식으로 긍정적인 측면을 극대화시키고 부정적인 측면을 극소화시켜서 도입할 것인가가 더 중요하다고 본다. 성과평가를 해야 기관장도 자기 자신을 끊임없이 계발할 것이기 때문이다.
(2) 성과
① 성과급과 관련한 문제로서 첫째, 성과급 재원 확보가 불안정하다는 것이다. 총액인건비제도로 인해 아껴 쓰고 남은 금액을 성과급으로 사용할 뿐 독자적인 항목으로 성과급을 확보하는 것이 아니기 때문이다. 둘째, 기관장에게 성과급을 부여할 때 평가에 따른 등급별로 지급하는 액수의 차이가 적으며, 셋째, 현행 성과급 지급기준에 따르면 종합평점별로 지급률의 상한만 규정하고 있어 평점의 차이가 성과연봉의 차이로 반영되지 않을 수 있으며 실제로도 기관별로 성과연봉의 지급률이 종합평점의 순위와 다르게 나타나고 있다. 참고로 성과급 지급기준은 다음과 같다.
종합 평점
60-69점
70-79점
80-84점
85-89점
90-94점
95-100점
지급률 범위
역인센티브
0
0-5%
0-10%
0-15%
0-20%
하지만 예산확보의 확충은 통계청의 경우 행정형으로 사업형과 같이 수익을 올릴 수 없고 단지 국민의 세금에 의한 것 외에는 방법이 없으므로 그 어려움이 예상된다. 그렇지만 등급에 따른 성과급에 차이가 거의 없으며 정해진 예산 내에서 절약하여 남은 예산으로 성과급을 지급한다는 것에는 분명 한계를 가지고 있는 만큼 성과급을 따로 지급할 수 있는 예산의 확보가 동반되어야 할 것이다.
② 성과평가에 대하여 단체장이 이를 조작할 우려가 있다. 책임운영기관의 기관장은 부처장관과 성과계약을 맺고 계약직으로 채용되는데, 3년이라는 계약기간 동안 얼마나 맡은 바를 잘 해냈나 하는 것이 오로지 성과로만 이루어지기 때문이다. 일반 사기업의 경우에도 경영자들이 감가상각방법이나 재고자산평가방법을 변경해서 당기순이익을 조작하는 경우가 빈번히 발생함을 알 수 있다. 따라서 책임운영기관의 도입으로 성과에 의거해 보수가 책정되고 성과평가 결과에 대해 책임이 부여된다면 성과가 빈약할 때 성과를 조작하는 일이 분명 발생할 것이라 생각한다. 그러므로 성과평가의 조작을 사전에 예방할 수 있는 제도를 마련해야 한다. 예로 1년마다 하는 실무평가단의 평가 외에 추가적인 외부 감사단의 파견을 들 수 있다.
(3)업무
① 책임운영기관으로 전환된 이후 직원들은 하루 일과를 시작하기 전에 직무수행계획서를 작성하는데, 직무수행계획서를 쓰는 이유는 효과적으로 업무를 달성하기 위해서이다. 그러나 계획서가 성과평가에 반영되다 보니 실질적인 업무에 신경 쓰기보다는 직무수행계획서를 잘 쓰는 데 치중함으로써 오히려 시간과 노력을 낭비할 수 있다. 하지만 직무수행계획서를 작성하는 것의 취지가 자신이 해야 할 일을 미리 작성해 보고 그 날의 목표치를 정해 결과를 달성하는데 있으므로 직원들의 생각을 달리할 수 있는 교육이 필요하며 그에 따른 직원들의 의식변화가 있어야 할 것이다.
② 서비스 평가에 대한 객관성 문제로서, 서비스에 대한 평가는 고객들에 의해서 이루어지는데 고객에게 제공되는 서비스는 형태가 없을 뿐더러 형태가 없는 것에 대한 평가이기 때문에 객관성이 갖춰지기란 어려울 수밖에 없다고 본다. 그렇다고 평가방식을 객관식 설문지 형식으로만 만들다보면 형식적인 부분에만 너무 치우치는 등의 한계도 분명 존재할 것이다. 그러므로 평가방식을 객관식 설문지 형식만이 아닌 주관식 설문지 형식으로 작성하여 고객의 평가를 보다 다층적으로 접근할 수 있도록 해야 할 것이다. 다만 주관식 설문지 형식의 경우 번거로움이 많아 고객에게 거부감이 많을 것이기 때문에 직원이 최대한 번거로움을 없앨 수 있도록 질문을 하고 답변을 적어야 할 것이다.
③ 광주전남지방통계청은 우수 사례로서 맞춤형 통계 서비스를 4가지 유형으로 나누어서 시행하고 있는데 그 유형이 4가지로 한정되어 있다는 느낌을 받을 수 있다. 그러므로 이 4가지 유형 외에도 의료복지, 공공시설 이용 만족도, 사회복지시설 도우미 제공에 대한 정보 등에 좀 더 맞춤형 통계 서비스가 될 수 있도록 그 범위를 확장할 필요가 있다.
(4) 책임
① 책임운영기관에서 책임을 부담하는 주체와 관련하여, 현재는 기관운영의 책임을 기관장에게만 지도록 하고 있는데, 관련 직원들과 함께 책임을 지도록 하여야 한다. 이는 조직구성원 모두가 책임운영기관 운영에 대해 보다 적극적이고 능동적으로 참여할 수 있도록 하기 위해서이다. 위의 조직문화에서 이야기 한 것과 같이 최종적인 평가를 거쳐 성과급이 지급되면 단지 직원들 개인들에게만 성과급을 지급하는 게 아니라 팀 활동 실적으로도 성과급을 지급하자는 것이다. 현재 광주전남지방통계청 내부에서 성과급이 개인별로만 지급되고 있는데, 이를테면 동아리 활동을 통해 나온 새로운 아이디어, 업무 혁신 제안에 반영된 정도, 팀에 의해 이루어진 성과물, 혁신사례가 있으면 개인이 아닌 그 팀 혹은 동아리에게 성과급을 부여하자는 것이다. 즉 팀 성과급 40-50%, 개인 성과급 60-50% 정도의 비율로 섞어서 성과급을 지급하면 무작정 개인간 실적을 올리기 위한 치열한 출혈적 경쟁은 막을 수 있지 않나 하는 생각이다.
② 기관장의 계약 년 수가 끝나고 평가가 좋지 않아 그 책임을 지고 재계약을 채결하지 못 했을 경우 기관장이 원래 일했던 곳으로 돌아갈 때 그 조직에서 받아줄 수 있는가 의 문제가 있다. 원래 조직에서 빠져 나온 기관장으로 인해 원래 조직은 그 빠진 기관장 자리를 대신해서 차례대로 진급이 되고 계층에 있어 공고화가 이루어진 상태에 있으므로 기관장을 다시 원래 조직에서 받아주기는 힘들 것이다. 이러한 측면을 염두 해 둔다면 기관장의 공개 채용 시 내부인 중 과연 누가 지원을 하겠느냐? 의 질문을 던질 수 있다. 그러므로 기관장이 평가의 책임을 지고 재계약의 채결이 이루어지지 않았을 경우에는 원래 조직에 돌아갈 수 있는 제도적 장치가 마련되어야 할 것이다.
(5) 평가
① 기관장은 연초 비전을 제시하고 사업목표를 정하여 그에 따라 그 세부 사업을 시행하는데 비전을 제시하는 기간이 단 2주에 그쳐 자칫 시간에

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