[HRM] LG전자의 인사관리 (성과 및 보상체계 중심으로 접근)

목차

Ⅰ.서론

Ⅱ. 본론
1. 인사관리란
1) 정의
2) 인사관리의 목적
3) 오늘날의 인사관리
2. LG전자의 인적자원관리 방식
1) 인사관리의 기본원칙
① LG전자의 인재상
② LG전자의 인사원칙
2) 직무구조
① 직급의 단순화
② 역할 중심의 직급제도
③ 직급과 분리된 호칭체계
3) LG전자의 평가제도
(1) 1999년 성과형 연봉제도 도입 이후
(2) 2001년 성과형 신 연봉제 도입 이후
(3) 다면평가제의 활용
4) LG전자의 보상제도
(1) 1999년 성과형 연봉제도 도입 이후 급여제도
(2) 성과형 신 연봉제 도입 이후
3. 평가보상제도의 문제점과 개선방안
1) 평가보상제도 자체의 문제점
(1) 평가의 공정성과 객관성 문제
(2) 보상의 액수에 대한 공개 문제
(3) 평가와 보상제도가 경쟁과 협력의 조화에 공헌 하는지 문제
2) 평가보상제도와 조직문화․전략과의 적합성 문제 및 개선방안
(1) 평가보상제도와 조직문화
(2) 평가보상제도와 전략

Ⅲ. 결론
* 참고문헌

본문내용

단위로 성과급을 지급할 경우, 자신이 최선을 다한다 할지라도 동료 팀원이 부진하거나 소속된 팀 자체가 주목받을 만한 성과를 내기 어려운 업무를 수행하고 있다면, 조직 및 상사와 동료에 대한 불만감은 더욱 커질 것이다.
② 개선방안
오히려, 성과급에 대해서는 일정한 범위까지는 적극적인 홍보를 하여, 경쟁하고 있는 팀들에 대해서 경쟁심을 유발하는 것도 좋은 방법이다.
성과급을 공개한다면, 좋은 성과를 낸 팀은 축하와 격려를 받아 더욱 팀웍이 다져지게 되고, 성과가 부족한 팀은 부족한 점을 반성하고 문제점을 개선하며 잘하고 있는 팀의 장점을 벤치마킹함으로써, 자연스럽게 그 역량이 전파되는 효과를 볼 수 있을 것이다.
(3) 평가와 보상제도가 경쟁과 협력의 조화에 공헌 하는지 문제
① 문제점
LG전자의 평가와 보상제도는 집단보다는 개인의 창의와 자율에 초점을 맞추어, 개인의 능력 증진을 추구하고자 한다. 개인별 성과와 역량평가에 따라서 차별적인 보상을 해 줌으로써 경쟁을 통해 기업 구성원들의 노력을 유도하는 것이다. 이러한 제도는 LG전자가 추구하는 건전한 경쟁풍토 조성의 방향과 일치한다. 그러나 과도한 경쟁이 발생하여 구성원간의 협력을 해칠 우려가 있다. 조직의 목표를 달성하기 위해서는 개인별 능력도 뛰어나야 하지만 서로 협력하는 것도 중요하다.
② 개선방안
경쟁과 협력을 조화시키기 위해서는 구성원들에게 조직의 목표를 뚜렷이 제시해 주고 이를 달성하기 위해 개인별 능력뿐만 아니라 협력도 중요하다는 의식을 심어주어야 한다. 상황에 따라 개인 성과급과 집단 성과급의 비중을 달리하거나, 집단 성과에서의 개인의 기여도를 개인 성과측정의 요소로 활용하는 등의 방법을 통해 협력 증진에는 미흡한 현재의 평가와 보상제도를 보완할 수 있을 것이다.
2) 평가보상제도와 조직문화전략과의 적합성 문제 및 개선방안
(1) 평가보상제도와 조직문화
① 문제점
LG전자는 조직 문화로서 No 없는 도전, 나 아닌 우리, Fun to Work 등의 도전적이고 협력 지향적이며 업무의 즐거움을 찾을 수 있는 요소를 강조했지만 실제로 이뤄지고 있는 평가 보상제도는 이와는 거리가 있는 위험 회피적이고 개인적이며 성과만을 위해 매진하는 결과를 얻어낼 수 있다.
② 개선방안
제시된 조직 문화의 효과를 극대화하기 위해서는 일단 조직의 업무 진행방식이 현재 제시된 문화와 다르다는 사실을 구성원들에게 분명히 주지시킬 필요가 있다. 그렇게 전제를 지은 후 현재와 같은 상황 속에서도 No 없는 도전, 나 아닌 우리, Fun to Work를 추구함으로써 성과 위주의 보상이 이뤄지는 풍토 속에서도 구성원들의 정서적 만족감을 충족시켜 줄 수 있다. 즉 경쟁과 혁신, 성과중심으로 기업의 확실한 방향키를 잡고 조직 문화는 성과중심의 부작용을 완화시키는 역할을 해야지, 어중간하게 협력과 인화가 기업의 비전인지 경쟁과 혁신이 기업의 비전인지가 헷갈려서는 안 된다는 것이다.
(2) 평가보상제도와 전략
① 총괄
성과 평가의 경우 사업의 전략과 정합성을 갖는 핵심 성과지표를 도출하여 구성원의 목표와 연계, 최적의 성과관리를 할 수 있도록 설계한다는 기본 방침만으로도 이미 경쟁전략이 명확히 반영되어 있음을 알 수 있다. 이러한 성과의 평가를 위한 지표 도출은 장/단기 조직성과의 균형을 확보하고 개인의 업무 및 성과를 구체화, 객관화 할 수 있는 방식을 택하고 있다. 따라서 성과 평가의 경우 제도적으로는 특별한 개선 사항을 도출하려 하기 보다는 존재하는 제도가 잘 운영될 수 있도록 기반을 마련해 주는 것이 중요하다는 것을 알 수 있다.역량 평가의 경우는 관리역량, 리더십역량, 인성역량, 직무역량 등 4개의 영역으로 나뉘어 이루어진다. 해당 평가자가 직무의 특성, 전략적 사업방향, 대외 환경 등을 고려하여 필수 항목 포함 통상 4-8개의 역량을 지정하며 이를 토대로 평가하게 된다. 역량 평가에 있어서도 예컨대 적극성, 창의성, 전략적 사고, 혁신 변화 주도 등의 항목을 볼 때 모든 항목은 아니지만 선도자 전략이 반영되어 있다고 볼 수 있다.
② 개선사항
전 직원에게 동일한 평가 요소들을 적용하되 각 직급별, 직무 분야별로 4대 영역에 대한 가중치를 두어 평가 점수를 매기는 방식을 통한 제도의 개선을 제안할 수 있을 것이다. 예를 들어 직급이 낮은 직원의 경우 관리 역량이나 리더십 역량보다는 인성 역량과 직무역량 부문에 각각 2배 정도의 가중치를 부여하고, 직급이 간부급으로 올라섬에 따라 관리역량에, 계속 올라갈수록 리더십 역량에 큰 가중치를 부여하는 등의 방안과, R&D, 마케팅, 생산, Staff의 4가지 영역별로 각각 Staff의 경우는 관리역량에 가중치를 두고, R&D의 경우는 직무역량(Technical) 부문에 가중치를 부여하는 등의 개선 방안을 생각할 수 있다. 구체적인 항목도 대상에 따라 달리할 수 있을 것이다.
Ⅲ.결론
LG의 인사개혁 부분을 조사하면서, 그동안 인사행정 시간에 다뤄왔던 우리나라 정부가 추진하고, 시행하고 있는 다양한 정책들이 기업인사관리에도 사용되고 있다는 사실을 알았다. 하지만, 두곳의 차이는 엄연했다. 정부가 근시안적이고 형식적인 개혁이었라면, LG의 인사개혁은, 현재 위치와 문제점 개선점 등 자기 자신과 주변의 환경을 살피는데 신중하고도 객관적이었으며 투자를 아끼지 않았다. 또한 그것이 옳다고 믿는것에 대해서는 다소 실패의 기운이 감돌더라도 스스로를 믿고 끝까지 추진해 나갔다. 그것이 지금의 초우량기업 LG를 있게 한 원동력이 아닐까 생각된다. 이번 조사를 통해, 우리는 LG라는 거대한 그룹중 LG전자에 대해, 또 무한한 성공과 발전에 대해 그 이유를 알 듯 했다. 외부환경이 변할 때 기업은 좀더 나은 좀더 안정적인 기업으로 한발 앞서 나가기 위해 더 앞을 내다보고, 새로운 기법을 도용해서 과감하게 추진하는 것이 LG전자, LG그룹의 성공 비결인 듯하다.
<참고자료>
◇ LG전자 성과형 신 연봉제도, 임희정
◇ LG전자의 다면평가제도 도입 운용사례, 김문수
◇ 다면평가제도의 효과와 개선방안에 대한 실증적 연구, 박종국
◇ http://www.lge.co.kr
◇ http://www.lgeri.com

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