관료제의 위기, 팀제가 대안인가

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
<관료제>
1. 관료제 이론의 개념적 기초
2. 베버의 관료제 정의
3. 그 밖의 관료제론
4. 관료제의 순기능
5. 관료제의 역기능
<팀제>
1. 팀제의 의미
2. 팀조직의 특성
3. 오늘날 팀제가 관심의 초점이 되는 이유
<국내 사례>
1. 행정자치부 조직개편
2. KBS 조직개편
<국외 사례>
1. 팀제의 성공 사례
2. 우리 모두가 리더
- 통제를 하기 위해 통제권을 포기 한다.

Ⅲ. 결론

본문내용

공유하기 시작했다. 또한 그들은 연동서열이나 전통적인 위계에 따라 승진하는 것이 아니라 여러 가지 기술의 개발을 통해 급료와 지위를 상승시켜나갔다. 이러한 시스템을 설계한 목적은 오거스타 공장에서 가능한 한 관료적 구조가 형성되지 않도록 하기 위한 것이었다.
이러한 설계를 실현시키는 또 하나의 방식은 다양한 부서의 구성원들을 팀으로 조직화하고, 모든 종업원들을 이 시스템 아래서 일하도록 하는 것이다. 보통 약 12명으로 구성된 이 팀은 Y이론에 입각하여 스스로를 관리하도록 되어있다. 이전의 시스템에서 관리자가 해왔던 일들을 이제는 테크니션들이 모인 팀이 일상적 업무로 처리하고 있는 것이다. 더욱이 승진을 결정하는 것도 보스가 아니다. 종업원들은 훈련 프로그램과 자격부여시스템에 의해 정착된 동료의 평가에 의해 인사이동이 결정된다. 이 때 기술에 기초한 급료 시스템이 적용되는 것은 물론이다. 오거스타에도 아직까지 관리자는 있다. 그러나 평등주의가 정착되어있으며 이것을 저해하는 실질적인 장애는 거의 없다.
(3) 결과
1960년대 중반에 모든 생산성 측정에서 오거스타는 다른 P&G의 공장보다 30%정도 높은 수치를 기록했다. 그러나 통계상의 수차보다 더욱 중요한 것은 오거스타 시스템의 유연성에 있다. 오거스타의 종업원들은 팀으로 이루어진 시스템 안에서 폭넓게 사고하고 모든 발전의 기회에 재빨리 대처하도록 훈련 받았다. 자기관리에 대한 P&G방식의 이러한 측면은 자기 감독에 의한 최상의 전략적 이점으로 여겨진다.
4) 교훈
P&G의 사례를 통해 결과에 대한 궁극적인 통제권을 얻기 위해서는 사람에 대한 좁은 범위의 통제권을 포기해야한다는 것을 충분히 인식하게 되었고 이제 전통적 의미의 관리자가 필요치 않다는 것을 알게 되었다.
오늘날 우리에게 필요한 것은 보스가 아니라 리더이다. P&G의 팀 시스템에서는 관리자라기 보다는 팀을 이끄는 리더라는 말이 더 어울린다. 이 시스템에서는 모든 사람들이 관리와 리더십에 대해 책임감을 가지고 있으며 사람들에게 그들이 필요로 하는 통제권을 부여하고 최선을 다하도록 지원하고 있다.
국외 사례에서 알아본 팀제의 적용 사례에서 보았듯이 잘 적용된 팀제는 상당한 성과를 거둘 수 있다. 특히 분석한 P&G의 경우에서 보면 결국 팀제의 핵심은 인간의 자율성과 창의성을 최대한으로 끌어올리는 것이라 볼 수 있다. 자율적인 업무 시스템은 결국 조직원 개개인에게 권한과 책임을 동시에 부여하게 되어, 개개인의 생산성을 극대화하게 된다.
Ⅲ. 결론
지금까지 우리는 관료제의 개념과 장단점, 팀제의 개념과 그 문제점, 국내외의 조직 개편 사례들을 살펴보았다. 이념형으로서 관료제는 카리스마적 지배조직이나 전통적이고 봉건적인 지배조직에 비해서 합리적인 조직이다. 위의 논의에서 관료제가 근대사회를 조직화한 주류적 조직모형임을 알 수 있었다. 이러한 관료제는 전문화된 직무, 규칙에 따른 직무기능, 명확한 권한, 계층에 따른 관리, 문서주의와 같은 대표적 특징을 가지고 있으며, 조직체경영에 중요한 관점과 개념을 제시하고 있다. 관료제의 합리성과 기술적 우월성은 복잡한 현대 사회가 안고 있는 문제를 다루기에 가장 적당한 도구로 그것을 만들었고, 이러한 우월성 때문에 관료제는 더욱 널리 퍼졌다는 것은 주지한 사실이다.
그러나 ‘지식정보사회로의 진입’이라는 환경의 변화로 관료제가 않고 있던 여러 문제점들이 드러나기 시작했다. 정태적 조직 내에서의 효율성만을 추구 해온 관료제가 환경적 위기에 직면하면서 유연화를 꾀하게 되었는데, 여기에서 도입된 대표적 신 조직체계가 바로 팀제이다. 팀제는 자율성과 창의성, 수평적 구조를 특징으로 내세우며 국내외 여러 조직에서 성공을 거두고 있으나, 도입과정에서나 운영체계에 있어서 문제점을 보이는 것 또한 사실이다.
이렇게 사회 패러다임의 변화와 발맞추어 관료제를 대체하는 팀제가 도입되고는 있지만 미래조직이 어떠한 형태를 띠게 될 것이냐 하는 것은 미지수이다. 조직이 존재하는 한 조직을 유지하기 위한 일률적 업무수행은 계속 이루어지게 된다. 이러한 점에서 본다면 관료제의 유지는 불가피하다. 그러나 정보통신발달의 측면에서 본다면, 조직체의 기반이 온라인상으로 넘어가게 되고 업무의 문서화와 경직된 규칙, 위계질서의 유지 등은 불필요해 진다. 필요한 목적에 의해 조직이 구성되었다가 목표달성 후 없어지는 형태가 주류를 띄게 된다는 것이 사회학자들의 중론이다. 이렇게 보았을 때, 굳이 예측하자면 미래조직은 팀제에 기반을 둔 네트워크형 구조를 취할 가능성이 높다. 과업을 달성할 여러 개의 팀들은 전문화된 분야에서 목표달성을 위해 활동하되, 필요한 요소를 가진 팀과 상호 연계하는 방식이 앞으로 점차 나타나게 될 것이다.
조직은 애초에 인간의 원활한 사회활동을 위해 구성되었다. 조직의 궁극적 목표는 인간의 삶을 풍요롭게 하는 것이다. 환경이 앞으로 어떻게 변화하든 인간사회에 대한 진지한 고찰이 있다면 조직은 변화에 슬기롭게 대처해 나갈 수 있을 것이다.
※ 참고문헌
1. Tenbruck, Friedrich, 차성화 역,『막스 베버의 사회과학 방법론』, 文學과知性社, 1990
2. Pinchot, Gifford, 황건 역, 『기업의 自由內部企業 : 관료제의 종언과 지능조직의 등장』, 한국경제신문사, 1995
3. 조석준, 『조직학강의』, 서울대학교출판부, 1994
4. 이창순, 『조직이론』, 박영사, 1994
5. 임창희, 『한국형 팀제』, 삼성경제연구소, 1996
6. 마이클.E.맥길, 존 W. 슬로컴, 임창희 역, 『스마트 학습조직』, 한국언론자료간행회, 1995
7. 행정자치부 혁신기획관실, 「조직혁신계획」, 2005
8. John Hoerr, Michael A. Pollock, David E Whiteside, 「Management Discovers the Human Side of Automation」, 『Business Week』, 1986
9. 에드워드 롤러, 『The New Plant Revolution Revisited』, 1998
10. McGregor, Douglas, 『The Human Side of Enterprise』, 1960

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관료제,   팀제,   베버,   행정자치부,   KBS