기업의 교육훈련과 문제점

소개글

기업의 교육훈련과 문제점에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 반도체 산업소개

Ⅲ. 교육훈련의 개념 및 과정분석
1. 교육훈련의 개념정의
2. 교육훈련의 역사
3. 교육훈련의 목적
4. 교육훈련의 방법

Ⅳ. 국내외 기업 사례
1. 삼성전자
1) 삼성전자 소개
2) 삼성전자의 교육훈련
2. 하이닉스
1) 하이닉스 소개
2) 하이닉스의 교육훈련
3. 모토로라
1) 모토로라 소개
2) 모토로라의 교육훈련

Ⅴ. 현기업의 교육훈련의 문제점과 개선방안
1. 문제점
2. 개선방안

Ⅵ. 결론
*참고문헌 및 자료출처

본문내용

용절감, 그리고 회사의 전략적 경영과 일치되는 사원교육 프로그램은 그 내용과 형식, 기간 등에서 회사의 실제 사업전략과 상당히 긴밀하게 연계시켜 짜여 졌고 기업환경에 따른 전략적 목표와도 부합되는 것이었다.
모토로라는 기술의 변화와 경쟁의 격화에 따라 사업구조를 고도화할 수 있는 종업원교육을 1979년 처음으로 시작하였다. 하지만 그 때까지의 교육은 주로 제조기술에 관한 것이었고 품질의 향상보다는 생산량과 시간목표에 중점을 두었으면 회사가 주도하는 것이었으므로 자발적인 참여는 거의 이루어 지지 않았다. 1980년대에 들어서면서 기술교육이 언어교육을 포함하는 포괄적인 프로그램으로 전환되었다. 1987년부터 모토로라는 품질개선을 최대의 전략목표로 삼고 전사적 차원에서 이를 수행해 오고 있으며 이를 위한 방침 중 하나인 ‘Six Sigam Quality\' 전략을 실행하기 위해 사원교육을 필요로 했으며, 이것이 조직적 학습능력의 시발점이 되어 최근에는 학습조직을 활발히 구축해 오고 있다. DeSimone & Harris, 1998
이 밖에도 모토로라는 외부의 연구기관이나 세계적인 초우량기업들과의 전략적 제휴를 통해 얻은 지식 및 정보를 데이터베이스화하여 지식이나 정보의 창출과 공유 및 확대를 극대화함으로써 더 큰 총체적 고객만족을 추구하고 있다. 지난 1980년대에 일본시장에 진입할 당시 이 방법을 많이 활용한 것으로 알려지고 있다. 또한 모토로라는 세계 굴지의 무선통신기술력을 바탕으로 미국전기전자학회(IEEE)를 비롯한 각종 관련 학회들과 협력하여, 모토로라 학술상 및 교육상의 시상, 대학의 교제개발 지원, 각종 장학금과 연구비 지원, 유수 대학들과의 150개 이상의 교육프로그램 개발참여 등 산학협동을 활발히 전개해 옴으로써 전자 통신 산업의 발전과 기초기술인재의 양성에도 함게 하고 있다.
모토로라는 인적자원을 하나의 전략적 자원으로 언급하고. 때때로 그들의 종업원들을 첨단기술자들이라고 주장하는 것으로 잘 알려져 있다. 또한 모토로라는 기업의 목표를 달성하기 위해 종업원들의 숙련도를 개발하는 것으로도 유명하다. 모토로라의 교육훈련담당 주사장인 Bill Wiggenhorn은 “모토로라의 훈련과 개발 프로그램은 종업원들에 대한 투자이며, 이에 대한 보상은 더 나은 생산성과 업무성과, 더 나은 품질로 나타난다.”라고 주장하고 있다. Marquardt & Reynolds, 1994; 송경근, 1995
이와 같이 모토로라를 비록하여 IBM, Xerox, Texas Instrument 등과 같은 회사들은 교육훈련을 비용(cost)이 아니라 미래에 대한 투자(Investment)로 생각하기 때문에 ‘대표적인 학습조직’으로 알려져 왔다. Senge, 1990; Werther & Davis, 1996
특히 모토로라는 정보기술을 현명하게 사용함으로써 서비스수준을 높게 유지하면서도 필요로 하는 훈련비용을 30~50%나 줄여 왔다. Greengard, 1999; Hequet, 1995
적은 비용으로 보다 많은 것을 하기 위해서(do more with less) 관리자들은 훈련비용을 어디에 어떻게 사용할 것인가를 철저하게 계획하지 않으면 안 되었다. Bohlander, Snell & Sherman, 2001
교육훈련에 드는 직접적인 비용만 하더라도 1980년대 초에는 3,500만 달러에 불과했으나 1991년에는 7,000만 달러, 그리고 1997년에는 1억 5,000만 달러로 늘어났다. 정책적으로 정해진 것은 아니지만 모토로라는 교육훈련부문의 지출에 대한 일종의 가이드라인을 적용하고 있는데 바로 매출액의 약 2%는 교육훈련을 위해 투자한다는 것이다. 실제로 모토로라의 많은 사업부문에서는 매출액의 2%보다 훨씬 많은 돈을 교육훈련부문에 투자하고 있다. 매년 급여로 지급된 액수 중 교육훈련비의 비중을 보면 약 5%를 차지하고 있다. 대상은 매년 10만 명이 넘는 종업원들에게 최소한 5일(40시간)의 교육을 실시하였다.
동태적인 조직 환경에 대응하기 위한 프로그램에는 종업원들에게 권한과 능력을 이양하는 법, 품질관리문제를 독립적으로 처리하기 위하여 팀을 구성하는 법, 생산과정 또는 프로세스를 개선하는 법 등에 대한 교육이 포함되었으며, 종업원의 자발적인 교육 참여와 현장에서의 활용을 유도하였다. 최근에는 이러한 교육훈련이 혁신의 관점에서 실시되고 있다. 즉, 기업이나 개인에 있어 교육훈련은 혁신을 위한 전제조건이 되며 학습이 없이는 창조와 혁신 역시 있을 수 없다는 점이다.
모토로라의 지속적이고 체계적인 사원교육훈련에 대한 투자는 곧 가시적인 상과로 나타났다. 1987년에는 100만 개당 불량부품수가 6,000개였으나 1995년에는 100만 개당 불량부품수가 25개로 줄었으며 지난 1999년에는 불량부품수가 3~4개에 불과하였다. 이와 동시에 매년 매출액이 폭발적으로 늘어나 5년 사이에 종업원당 매출액은 두 배로 늘어났고 엄청난 비용절감효과를 가져올 수 있었다. Henkoff, 1993a; Henkoff, 1993
모토로라는 교육훈련에 투자하는 매 1달러마다 3년내에 생산성 이익에서 30내지 33달러의 가치를 가져오는 것으로 보고 있다. Miller, 1999; Spitzer, 1999; 김언수, 1998
1987년 이래 모토로라는 연평균 4억 8,000만 달러의 비용절감효과를 보았으며, 특히 1991년 한 해만 해도 약 7억 달러의 비용절감을 한 것으로 나타났는데, 이것은 종업원을 해고하는 데서 오는 인건비절약에 의해서가 아니라 그들을 훈련시켜 절차를 단순화하고 낭비를 줄임으로써 가능하였다.
이러한 교육훈련을 통한 품질혁신을 인정받아 모토로라는 1988년 미국 정부가 품질경영을 모범적으로 해온 미국기업을 인정해 주기 위하여 수여하는 ‘말컴 볼드리지 품질대상(Malcom Baldrige National Quality Award)을 Westinghouse Electric과 더불어 최초로 수상한데 이어, 1997년에는 교육의 노벨상으로 일컬어지는 미국전기전자학회의 ’인재개발대상‘을 수상하기도 하였다. Greenberg & Baron, 2000, p, 20
5. 모토로라 대학
모토로라가 교육훈련을 통한 품

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