도요타의 사회중시경영

목차

◈ 사회 중시 경영의 모범 도요타
◎ 기업소개
◎ CEO '오쿠다 히로시

◈ 도요타의 환경중시 경영
◎21세기 경쟁력으로 환경경영 표방
◎ 친환경 車로 표준경쟁에서 선두
◎인간과 환경 모두 만족 ‘도요타 쓰쓰미 공장
◎환경영영이 기업이미지 제고로 연결

◈ 도요타의 인간중시 경영
◎ TPS의 핵심은 사람! 사람! 사람!
◎ 존중․신뢰 파트너십 최강 경영
◎ 50년간 정리해고 없이 50년간 연속흑자
◎ 고용안정과 생산성 향상, 도요타가 잡은 두 마리 토끼

◈ 도요타의 사회중시경영의 시사점과 앞으로 나아갈방향
◎ 도요타가 환경중시 경영의 활용 방안
1. 비용절감, 차별화, 신규사업 창출의 기회
2. 타 기업과의 차별화 도모
3.환경문제에의 대응을 신규사업 창출의 기회로
◎도요타의 인간중시 경영의 활용 방안
1. 직장 내 평생학습체제를 통한 직원 교육 투자 필요
2.기업내 조직원에게 깊이 자리잡혀있는 주인의식
ㆍ 일개의 노동자에 의해 멈춰지는 생산라인 - 안돈 방식
ㆍ 한해 53만건의 직원들에 의한 아이디어 - 제안제도
ㆍ 끊임없이 개선점을 생각하는 노동자들
◈ 주석

본문내용

중 경영과 함께 토요타 경영이념의 양대축인 끊임없는 카이젠(개선)활동이 가능한 원동력이 된다. 스즈키 글로벌 인사부장은 도요타의 교육은 직원들에게 문제해결 능력과 방법을 알려주는 것이라고 설명한다.
삼성도 도요타 못지않게 인재육성을 강조한다. 삼성 이건희 회장은 한명의 천재가 10만명, 20만명을 먹여살리게 될 것이라며 핵심인력의 영입 실적을 최고경영자의 주요 평가항목으로 삼을 정도이다. 하지만 같은 인재경영이지만 그 내용은 다르다. 삼성이 외부 스카웃형이라면 도요타는 내부 육성형이다.
조 후지오 사장은 외부에서 우수한 사람을 데려오지 못했다고 문책하지는 않겠지만, 회사 안에서 우수한 사람을 키워내지 못한 책임은 묻겠다고 강조한다.
2.기업내 조직원에게 깊이 자리잡혀있는 주인의식
ㆍ 일개의 노동자에 의해 멈춰지는 생산라인 - 안돈 방식
당시 본사 공장의 조립라인을 담당하고 있던 오노씨는 이렇게 회고한다. 미국과 똑같은 기계를 사용하고 있는데 생산성에 큰 차이가 나는 것을 보면 기계 탓이 아니었다. 그래서 작업자를 개선해야 한다고 생각해 생산의 균일화, 표준작업화, 조립라인(레이아웃)의 변경 등 생산시스템의 개선에 주력했다.
도요타의 생산시스템에서 의 생산요소는 단순히 자동으로 움직이는 기계가 아니라 스스로 일을 하는 자동화 기계여야 한다는 것이다. 그렇다면 자동으로 움직이는 기계와 스스로 일을 하는 기계는 어떠한 차이가 있을까.
이를 이해하려면 도요타의 모체인 도요타자동직기의 창업자이자 발명가였던 도요타 사키치까지 거슬러 올라가야 한다. 그는 문제가 생겼을 때 자동으로 정지하는 자동직기를 발명했다. 이 자동직기는 실이 끊어지면 자동으로 멈추는 특허로 유명했다.
사키치는 불량품을 만들어내고 있는 동안은 일을 하고 있는 것이 아니다는 유명한 말을 남겼다. 불량품을 만들어내고 있는 동안은 단순히 움직이고 있는 것뿐이며, 그런 상태를 일하고 있다고 말할 수 없다는 것이다. 이러한 사키치의 발상은 자동차 공장에 계승됐다. 작업자가 임의로 라인을 세울 수 있게 하는 장치로 이어졌다.
미국 등 구미지역의 전통적인 자동차 공장에서는 일개 작업자가 라인을 세운다는 것은 상상도 못할 일이다. 모토마치 공장의 도우미가 반드시 견학자들을 세우는 장소 중 하나가 생산라인 곁에 늘어져 있는 하얀 끈이 잘 보이는 곳이다.
작업자가 조립 도중에 무언가 이상을 발견했을 때 이 끈을 잡아당기면 생산라인에 설치한 램프의 색깔이 푸른색에서 황색으로 바뀌고 음악이 울리면서 라인이 선다 물론 그 사이에 다른 작업자들은 일손을 놓을 수밖에 없다. 언뜻 보기에는 손실이 대단할 것 같지만, 그런 식으로 한 가지 한 가지 문제를 해결해 나가는 것이 그 문제를 덮어두는 것보다 장기적으로 득이 된다는 생각이다. 포드의 컨베이어 시스템이 단순히 기능적인 자동화를 통해 생산성을 높이려는 것에 비교하면 도요타는 보다 인간적인 요소를 중시하고 있다.
ㆍ한해 53만건의 직원들에 의한 아이디어 - 제안제도
도요타생산방식은 포드의 대량생산방식을 잇는 새로운 표준으로 굳어지고 있다. 하지만 많은 업체들이 10년 넘게 도요타생산방식을 따라했으면서도, 아직 도요타의 경쟁력을 따라잡지는 못하고 있다. 이항구 산업연구원 박사는 그 원인에 대해 사람이 다르기 때문이라고 지적했다.
수십년동안 쌓아온 독특한 도요타의 조직문화와 경영철학이 토대가 되지 않는 단순한 생산방식 도입으로는 똑같은 효과를 낼 수 없다는 것이다.
대표적으로 제안제도를 들 수 있다. 도요타 직원들은 2003년 한해동안 모두 53만건의 아이디어를 제안했다. 1인당 평균 11개꼴이다. 이는 도요타의 경영철학이 뒷받침하고 있기 때문에 가능한 일이다. 2001년에 도요타가 발표한 책자 <도요타웨이>는 도요타 경영이념의 양대 축을 지혜와 개선 ‘인간이 지닌 생각하는 능력을 존중’ 으로 요약했다.
조 후지오 도요타 사장은 도요타 생산방식의 기본은 사람의 능력을 최대로 살리고 키우는 데 있다고 말했다 직원들의 제안을 통해 도요타는 끊임없는 개선(카이센)을 해나가고, 이런 혁신이 도요타 경쟁력의 주축이 되고 있는 것이다.
류기천 현대차 자동차산업연구소 연구위원은 도요타는 전후 노동쟁의와 도산 위기를 겪으 면서 구미업체들과 경쟁하기 위해서는 인적자원의 역량을 최대한 이끌어 낼 수밖에 없다는 결론을 내렸으며 이것이 개선의 원점이 되었다고 말했다. 류 위원은 따라서 지금 우리에게 필요한 것은 단순히 어떤 방식의 도입이 아니라 그 방식이 효과를 발휘할 수 있는 기업의 이념과 철학, 그리고 문화를 만들어가는 것이라고 덧붙였다.
ㆍ 끊임없이 개선점을 생각하는 노동자들
도요타의 인간성 존중 경영의 강점은 미국 자동차업체의 쇠퇴에서도 증명된다.
조 사장은 미국 자동차업체의 노동자들은 정해진 그대로 시행하는 기계와 같지만, 도요타 생산라인의 노동자들은 자동차는 어떻게 해야 가장 잘 만들 수 있을까를 끊임없이 생각한다고 설명했다. 장영철 경희대 교수(경영학)는 한국기업들은 경영이 어렵거나, 심지어 이익 극대화를 위해 직원을 자르지만 도요타는 감원을 최후수단으로 생각한다면서 도요타 노동자들이 노사신뢰를 바탕으로 자기계발에 힘쓰고, 주인의식으로 무장해서 공장 구석구석의 개선점을 찾는 것은 엄청난 경쟁력이라고 평가했다.
미야자키 인사부장은 도요타 노사는 1962년 노사합리화선언에서 생산성 향상을 통해 기업의 번영과 노동조건의 유지 개선에 합의했다면서 노조도 회사가 계속 성장하지 못하면 노동자들의 생활수준 향상과 고용안정이 불가능하다는 것을 잘안다고 설명했다.
회사가 바쁘면 휴일에도 출근하고, 노조가 회사방침에 적극 협조한다. 차량 주문량이 달라 한가한 생산라인과 바쁜 생산라인이 있으면, 인력도 바로 재배치한다. 대신 회사는 노동자들의 고용안정을 최우선으로 고려한다.
◈주석
ㆍ연합뉴스 송수경 기자
ㆍhttp://blog.naver.com/ishsrain/50001197955
ㆍ도쿄도요타시/곽정수 대기업전문기자 [e-mail]
ㆍ한겨레 2004-07-19 19:28 ㆍ중앙일보 김태진 ㆍ 동아일보 7월 26일
ㆍ삼성 경제 연구소 http://www.seri.org/

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