새로운 조직의 형태

소개글

새로운 조직의 형태에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론

2. 본론
1) 새로운 조직
- 네트워크 조직
- 팀제 조직
- 가상 조직
- 학습 조직

3. 결론

본문내용

종의 know-how이기 때문에 경쟁자들이 쉽게 모방하거나 구매할 수 없다. 따라서 다른 하드웨어적 기술과는 달리 학습조직의 비교우위는 장기간 지속될 수 있다
4) 학습조직의 목적
케빈 바함(Kevin Barham)과 마리온 데빈(Marion Devine)은 “국경을 초월하여 학습할 수 있는 능력을 개발해온 조직들이 성공 할 것이며, 미래는 바야흐로 글로벌 경쟁의 시대일 뿐만 아니라 글로벌의 학습의 시대이다.”라고 하였다. 범세로 보아야만 하며, 새로운 시대의 거대한 사회적, 경제적 압력 아래에서 살아남으려면 기업은 ‘범세계화의 압도적인 충격과 학습조직이 갖는 무한한 가능성’ 이라는 강력한 힘을 구비해야 한다.
5) 학습조직의 특성
첫째, 학습조직은 일종의 풍선과 같아서, 학습한 내용이 많은 학습조직이 되면 될수록 학습해야 할 영역 또한 증대되어 학습의 필요성을 더 절감하여 더욱 빨리 학습조직화되는 반면에, 학습이 정체되면 될수록, 학습의 필요성도 절어져 점점 덜 학습조직적이 되어갈 것이다. 즉 학습조직은 빈익빈부익부와 같은 양성적 피드백(Positive Feedback)회로를 가진 시스템이다.
둘째, 학습조직은 습관적으로 학습을 반복해야 하고, 학습이라는 것 자체가 이제까지와는 다른 새로운 지식이나 행동능력을 보일 수 있느냐의 여부에 의해 판단되기 때문에 어느 시점에서 학습조직이 ‘완료’ 되었다고 말할 수가 없다. 즉 학습조직이란 앞서가는 자기 그림자 또는 신기루와 같아서 결코 잡을 수가 없는 이상적인 모델로서 존재할 따름이다. 물론 대부분의 관찰자가 어느 조직이 어느 조직보다 이제까지 더 학습적이었다고 말할 수는 있겠지만, 정작 학습조직 내의 조직원들은 앞서 언급된 풍선 현상으로 인해 주관적으로는 아직도 멀었다고 말할 가능성이 많다. 이렇게 볼 때 학습조직이란 우리가 끝없이 추구하고 가까이 갈수 있을 다름이지 벤치마킹이나 비즈니스리엔지니어링처럼 그 목표를 달성하고 ‘끝낼 수 있는’ 혁신기법이 아니다.
셋째, 학습조직은 이미 학습된 역량으로 말미암아 문제 자체를 소멸 또는 예방할 수 있다. 따라서 이미 발생한 문제를 해결하는 프로그램이나 기법들에 비해 그 효용성이 저평가될 가능성이 있어 학습조직 구축이 높은 우선 순위를 차지하기가 힘들다. 그러나 학습조직에 일단 구축된 학습역량은 전 조직에 확산, 분산되어 있는 경향이 있으므로 그 효과는 지속적이며, 다른 조직들이 이를 단기간에 모방, 이식하기도 힘들다. 즉 학습조직은 응급처방적인 양약(Quick Fix)이 아니라 한방적인 조직 건강법이라고 할 수 있다.
넷째, 학습조직은 학습행위의 특수한 성격으로 말미암아 주체적, 자발적으로 구축될 수밖에 없다. 조직의 상층부에서 중심이 되어 하향식으로 전개될 수가 없고, 경영진에서 할 일은 학습풍토를 조성하고 학습역량이 구축될 수 있는 제반 기반구조를 조상해주는 일로 끝나야 한다. 학습조직의 주체적, 자발적 특성으로 말미암아 외부의 어떤 자문기관이나 집행부서가 일정기간 독자적으로 작업을 해서 학습조직을 구축학 수도 없다. 학습조직은 강제적으로, 일시에, 과격하게, 외부 주도적으로, top-down식으로 구축될 수 있는 것이 아니다. 학습조직 구축의 주도자나 집행부서는 어디까지나 지원자 내지는 촉진자적 적 역할에 머물러야 한다. 다섯째, 학습조직은 그 구축과정과 학습조직이라는 최종결과가 분리 돌 수 없다. 즉 학습조직을 구축해 가는 그 과정 자체에서 학습조직도 구축되어간다고 볼 수 있다. 따라서 학습조직 구축을 위한 학습행위 자체가 학습조직이 될 수 있는 좋은 방법이고 자기 조직 나름의 학습조직 구축을 위한 시행착오적 노력이 바로 학습조직이 되어 가는 과정이라고 할 수 있다.
여섯째, 학습조직이라는 비전의 내용을 초기에 어떻게 규정하였든지간에 학습조직 구축과정을 통하여 새로운 학습이 일어나면 학습조직 그 규정 자체가 달라질 수도 있는 열린 개념이자 시스템이라는 특성을 있다.
학습조직의 구조적 특성은 상호교류성, 유연성, 그리고 긴밀한 네트워크이다. 조직 내 모든 경계선은 조직을 개방시키고 정보 흐름을 최대화하기 위해 상호 교류할 수 있도록 열려 있어야 한다. 경영진과 종업원, 부서와 부서. 사원과 고객, 회사와 대리점, 심지어는 회사와 경쟁사 사이에도 경계선이 없어져야 한다. 조직구조는 단지 일을 배우기 위해 필요한 만큼만 만들면 된다. 그리고 구조를 설계하는 것도 그것을 필요로 하는 사람들의 손으로 직접 만들게 하면 된다. 따라서 욕구가 변하면 구조도 바뀔 것이다. 경영자, 종업원, 경쟁사, 고객, 지역사회-이들 사이의 공개적인 교류가 활발해질 때만 스마트 조직은 변화하는 사람들의 욕구에 계속적으로 맞춰나갈 수 있다. 배우는 정보가 단지 정확한 정보일 때만 학습조직이 효과적이라는 사실은 너무나 자명하다. 학습조직의 정보와 정보 시스템은 그것을 사용하는 사람들에게나 그것을 사용하는 방식에 있어서나 정확하고 시기적절하며 사용 가능한 것이어야 한다.
Ⅲ. 결론
오늘날은 조직환경이 급변하기 때문에 전통적인 조직구조들로는 살아 남을 수 가 없다. 또한 정보기술이나 과학기술의 발달에 따라 조직은 고도의 전문성과 복합성이 요구된다. 따라서 복합적이고 전문적인 능력을 활용하는 조직설계라야 조직이 처하는 문제를 해결할 수 있다.
이렇게 시대의 변화에 살아남기 위해서는 위와 같은 조직구조들이 필요한 것은 실로 마땅한 일이다. 또한 이러한 새로운 조직은 높아져가는 인간의 수준을 맞추기 위해 부단히 노력을 해야 할 것이며 자아실현의 욕구를 위해 대응해야 할 것이다.
정보화시대의 조직구조는 이러한 모든 것들을 대변하고 있으며 앞으로 더욱 빠른
시대의 흐름을 따라잡기 위해서는 조직구조는 위에서 그치지 말고 더 빠르게 변모하며 대응해야 할 것이다.
* 참고문헌
1. 권기성, 백철현 공저. “행정학” 형설출판사 1999년
2. 양경훈, 김정윤, 가상조직의 구축방법에 관한 연구 - 팀 선택과정을 중심으로, 한국전문가시스템학회지 제4권 제1호, 1998. 6.
3.http://kyungnam.hananet.net/univ/snu/pu_ad/08week/8-html/ad01_cont_c022.htm

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