한국기업의 조직과 한국형 팀제 전략

소개글

한국기업의 조직과 한국형 팀제 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.서론

Ⅱ. 팀제의 개관
1. 팀제의 의미
2. 팀조직의 특성
3. 팀제의 유형
4. 팀제의 장,단점
5. 팀제의 성공조건
6. 팀웍의 의미

Ⅲ. 팀제의 프로세스
1.팀제 고유의 문제점
2.팀제의 도입과정에서의 문제점
3.팀제의 운영과정에서의 문제점
4. 관료제,대기업병,한국적 정서와 팀제

Ⅳ. 팀제 도입 사례
1.미국 기업의 팀제 운영사례
2.일본 기업의 팀제 운영 사례
2.한국 기업의 팀제 운영 사례

Ⅴ. 한국형 팀제의 필요성
1.기업문화
2.개인과 조직과의 관계

Ⅵ. 한국형 팀제
1. 한국적 팀제 현황과 도입 목적
2. 한국적 팀제 유형
3. 팀제에 대한 태도
4. 한국형 팀제 전략

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

은 바람직하지 못하다. 그럼에도 불구하고 우리나라에서는 현재의 일을 잘 수행한 사람에게 승진의 기회를 부여하고 있다. 이는 급여체계가 획일화되어 승진을 하지 않고서는 다른 보상을 제공할 기회가 주어지지 않기 때문이다.
높은 실적에는 그에 해당되는 특별수당을 지급한다든지 더 높은 과업을 수행할 수 있는 능력자 위주로 승진시켜야 한다.
⑵ 운영적 차원
① 최고경영진
팀 외부의 경영자가 적극적 지원과 지도가 있을 때 팀의 효과성은 매우 높아진다. 최고경영진은 여러 팀들 사이의 조정을 원활하게 할 수도 있고 팀 구성원을 선발배치함으로써 지원할 수도 있으며, 팀원들이 사용할 자원에 관한 정보, 기회와 제약조건에 관한 정보도 제공할 수 있다. 또한 경영자들은 팀에게 업무수행과 관련한 필요한 지원과 지도를 많이 제공하여야 한다.
② 팀장의 역할 변화
팀의 리더는 실제적 능력이 있어야 한다. 능력중의 하나는 다른 사람과 더불어 조직의 성과를 창출하는 리더십이다. 즉, 오늘날에는 과거의 자기중심적지시통제적 리더십 스타일에서 벗어나 구성원들의 능력을 키워주고 부하로부터 신뢰를 받을 수 있는 효과적이고 성공적인 새로운 리더십이 필요하다.
③ 교육훈련
구성원들의 능력 차이를 균등화시키고 결과적으로 높은 성과를 달성하기 위해서 팀들을개별적으로 교육시키는 것보다는 조직 전체 차원의 교육이 절대적으로 필요하며, 이를 위해 최고경영진의 노력이 더욱 효율적으로 이루어져야 한다. 팀 구성원들의 능력이 고르게 향상된다면 시행착오적 낭비를 줄이는 것은 물론 새로운 아이디어의 창조와 개발이 촉진될 것이기에 교육효과는 개인학습차원보다 훨씬 더 증대될 것이다.
④ 결재와 권한 위임
가능하면 품의 사항은 최소한 줄여나가고 보고 사항, 정보전달은 사내 전자게시판(web- board)을 이용한 전자결재를 실시하거나 메모와 구두, 전화를 사용하도록 해야 한다. 이것 또한 윗사람부터 지시하고 솔선수범 해야 할 것이다.
파트구성원은 파트장에게 보고하고 파트장은 팀장에게 보고하는 것이 절차이지만, 파트장이 없는 독립담당은 팀장에게 직접 보고한다. 만일, 파트구성원이라도 파트장을 거칠 필요가 없는 일이 있으면 직접팀장에게 갈 것이고 그런 일이 대부분이라면 독립담당체제로 바꾸어야 할 것이다. 팀장과 구성원간의 책임권한관계도 인사지원 파트에서 어느 정도 지원해 주어야 한다. 팀장은 어떠한 사명과 권한이 있고, 담당 팀원들은 어느 정도의 권한을 가지는지 그 범위를 정해주어야 한다는 것이다.
⑤ 팀과 팀의 관계
현재 우리나라의 팀제개편 현황은 프로세스 중심으로 되어 있는 것이 아니라 주로 기능위주로 되어 있는 것으로 나타났다. 따라서 팀과 팀의 업무연결 노력이 더욱 중요하다. 성과급 및 능력별 인센티브제도 등으로 다른 부서와의 연결과 서비스보다는 자기 팀의 업적을 높이는데 혈안이 되기 쉬운데 팀과 팀을 조정할 수 있는 기구가 부족한 것 같다. 팀과 팀과의 커뮤니케이션 채널을 만들어 계속 유지시키는 것이 필요하다.
⑥ 중간간부의 활성화
팀원들의 사기를 높여주기 위해서는 팀원 개개인에 대한 불필요한 업무간섭이 배제되어야 함에도 불구하고, 중간간부 사원들의 업무간섭이 많고 실무능력 부족으로 업무전가 현상도 많기 때문에 이에 대한 대책이 마련되어야 한다. 무엇보다 먼저 그들의 의식전환이 급선무이다. 직책에 연연한 채 과거의 습관, 즉, 일은 아랫사람이 하고 자신은 관리지시검토만 하는 위치가 아니라, 아랫사람의 능력을 살려주고 조언해주고 같이 계획하고 실천해야 한다.
⑦ 정보소통과 의사결정
상호 커뮤니케이션의 개방성과 정확성 정도가 어떠한가에 따라 팀의 성과도 달라지는데, 비공식적 의사소통 채널이 많을수록 개방성이 높아지므로 팀을 무엇보다도 비공식적 분위기를 유지하도록 노력해야 할 것이다. 과거 조직에 비하여 팀 내에서의 의사결정은 집단의사결정이 많이 이루어질것이므로 집단사고의 단점이 많이 나타날 수 있다. 즉, 상호간 협조가 잘 될 경우 대안의 수가 적어지고, 비판력도 떨어지고, 팀 혁신 정도가 낮아진다. 따라서 의사결정과정 자체를 명확하게 확립해 놓아야 하며, 팀원들간의 합의된 결정방식을 사용해야 할 것이다.
Ⅶ. 결론
우리나라의 팀제는 아직 기업들이 많아 그 효과보다는 변화에 따른 문제점이 더욱 많다. 그러나 대부분의 문제점은 제도상의 구조적 문제이기보다는 오랜 전통적 타성에 젖은 인간적인 문제이기에 이는 서서히 개선될 것이고, 경영환경 또한 앞으로 점점 더 팀제에 적합한 방향으로 흘러갈 것이며, 이에 맞는 내부여건의 조성이 관건이 될 것이다. 그런데 내부여건은 주어지는 측면도 있지만 기업이 자체적으로 변화시킬 수 있는 요소가 크므로 전략적인 의지의 문제로써 다루어야 할 것이다.
팀제의 본래 의미는 전혀 새로운 것이 아니다. 행정을 \'두 사람 이상의 협동적 노력의 과정\'으로 보는 행정에 대한 개념인식에는 이미 팀 제의 속성이 담겨져 있다고 해도 과언이 아니다. 그런데 최근에 들어 와서 새삼스럽게 조직운영과 관련하여 이 팀제가 강조되는데에는 지나치게 관료적 조직구성의 원리의 지배를 받는 것에서부터 탈피하고자 하는 의도가 깔려 있다. 그 이유는 종래의 관료조직구성의 원리하에서는 급변하는 환경의 변화를 주도하기는 커녕 그 변화를 따라가지도 못 한다는 절박한 인식이 자리하고 있기 때문이다.
그러나 팀제라고 해서 무조건 조직의 병폐를 일거에 치료해주는 만병통치약이 될 수는 없다. 이미 강조한 바와 같이 그 제도의 취지를 어떻게 잘 구현해내는냐에 문제해결의 핵심이 있다. 다시 말해서 팀제의 성공여부는 그 제도 자체가 아니라 어떻게 운영하느냐에 달려 있기 때문이다.
조직의 구성요소로 사람, 업무, 기술, 과정 등을 지적하지만 이중에서도 제일 중요한 것은 사람일 것이다. 아무리 훌륭한 제도라 하더라도 이 제도를 운영하는 것은 바로 사람이기 때문에 제도운영자의 가치관, 태도 및 리더십의 여하에 따라 제도운영의 성패는 좌우될 수밖에 없다.
내부여건 형성에서 가장 중요한 것은 권한위임을 위한 자율적 풍토, 신뢰를 바탕으로 한 조직운영, 정보공유와 배분에서의 신사고 등을 내포하는데, 사람을 믿고 일을 맡기는 풍토가

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