삼성전자 기업분석 A+ (경영실적, 경영전략, 보완점 등)

소개글

삼성전자 기업분석 A+ (경영실적, 경영전략, 보완점 등)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. “삼성” 의 뜻과 CI

2. 경영이념

3. 이사회 및 주주현황

4. 사업 분야 및 현황

5. 기업연혁

6. 경영실적

7. 경영전략

8. 삼성전자의 보완점

본문내용

지될 수 있습니다.
2. 공조의 축 사장단 회의
이건희 회장 주도로 전자 계열사 사장단 회의는 매년 두 번씩 열리고 있습니다. 10년 후 무엇을 먹고 살 것인가를 주제로 디지털 제품 융합을 극대화하기 위한 사업영역 조정문제를 논의합니다. 이 외에도 제품별 소모임들을 통한 새로운 디지털 제품 융합에 대한 끊임없는 토의가 이루어지고 있습니다.
3. 안정적 부품 공급원
삼성 PDP TV가 일본 선발주자보다 경쟁력이 있다고 확신하는 이유 중의 하나는 세계적인 디스플레이 업체인 삼성SDI를 안정적인 모듈 공급처로 확보하고 있다는 사실 때문이다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝이 삼성전자의 안정적인 부품 공급원으로써 삼성전자의 경쟁력을 강화 시켜주고 있다.
(5) 글로벌 경영
‘고급브랜드’ 전략 ··· 全 해외법인 흑자
삼성이 효율적 글로벌 경영시스템을 구축하게 된 것은 나름대로 수많은 시행착오를 겪으면서 노하우를 축척했기 때문입니다.
1. 선(先) 시스템 후(後) 가동 원칙의 정립
삼성전자의 해외 거점은 경쟁력 있는 시스템을 먼저 갖추고, 공장을 돌리거나 영업을 하도록 하였습니다. 즉, 사전 인프라를 제대로 구축한 후에 공장을 돌린다는 원칙입니다.
2. 철저한 경영진단
미래에 생길 수 있는 위험을 사전에 없애자는 취지로 해외 거점이 제대로 움직이는지 파악하기 위해 해마다 5~6월이면 경영진단을 실시합니다. 부족한 부분을 지적하고 미래 경쟁력을 가질 수 있는 사업발전 방향을 모색하는 경영컨설팅에 가깝게 사업현황을 분석합니다.
3. 본사의 지원체제
58개 해외법인의 업무프로세스를 표준화하고 경영효율을 높이기 위해서 전 세계 해외법인에 전사적 자원관리(ERP)시스템을 구축하면서 삼성은 전세계 해외법인의 경영상황을 실시간으로 확인할 수 있게 되었습니다. 따라서 경영 의사결정도 대폭 빨라져 본사와 해외 거점 간 협력도 원활해졌습니다. 법인 당 교육과정을 따로 마련하고, 인사이동에 따른 업무 공백을 최소화시키기 위해 해외 업무와 관련한 매뉴얼도 만들었습니다.
4. 적극적인 현지화
현지화 없이는 경쟁력도 없다는 판단으로 삼성은 자회사의 거점은 철저한 현지화를 실현 시키는게 원칙입니다. 산둥성 정부가 삼성법인이 있는 인근 1km의 명칭을 산싱루로 정할 정도로 삼성은 현지인들에게 친근하게 다가가고 있습니다.
(6) 전략적 제휴
세계적 기업들과 경쟁 속, “윈-윈”관계
희비가 엇갈리는 여러 상황마다 삼성전자는 제휴를 통해서 그것을 타계해 나갔습니다. 사실상, 이것은 1억만 주면 1주일 만에 걸려 가져올 기술을 10억, 20억씩 들여 3-5년에 걸쳐 가져 올 필요가 없다는 이건희 회장의 실용주의적 사고와 결합되면서, 실용적 제휴전략으로 완성되면서 삼성전자를 세계적인 기업으로 이끄는 계기가 되었다고 할 수 있습니다. 그 예로써는 램버스 D램, 퀄컴과의 통신용 반도체 제휴 등 많은 사례가 있는데, 무엇보다 중요한 것은 이러한 실용적 제휴전략이 기업 간의 win-win 전략으로 이어지면서, 상호간에 이익이 극대화 될 수 있었다는 점입니다.
가장 최근의 사례로는 삼성과 Sony의 LCD 공동 패널 생산을 예로 들 수 있습니다. Sony는 8세대 까지 삼성과 공동패널을 생산하고 최신 채널인 10세대부터는 일본의 샤프전자와 함께 공동으로 패널을 생산한다고 하니 삼성에서는 앞으로 어떤 기업과 전략적 제휴를 맺을지 귀추가 주목되고 있습니다.
8. 삼성전자의 보완점.
(1) 무노조경영의 문제점
삼성전자에서는 노동조합이 형성되는 주요요인 복지혜택에 대해 뒤떨어지지 않는 처우를 보장해줌으로써 노조설립의 요인 자체를 봉쇄해 왔다고 할 수 있습니다. 그러나 점차 근로자들은 기업의 일원으로써 정당하게 의견을 내고, 권리를 행사하고자 경영참가 운동 등을 제기하고 있고, 이미 선진국에서는 이러한 현상이 광범하게 나타나고 있습니다. 이러한 흐름으로 보면, 삼성의 무노조경영체제가 얼마나 버틸 수 있을지 의문입니다. 또한 기업의 경쟁력 측면에서도 지금의 방식으로는 질적인 도약이 곤란하다고 생각합니다. 삼성은 우수한 대졸 엘리트를 대거 흡수하여 철저한 교육을 실시함으로써 성장해 온, 화이트칼라 및 엔지니어 중심의 체제이고, 따라서 현장의 블루칼라는 통제와 회유의 대상인 기업의 객체로만 취급되었습니다. 외국기술을 수입 복사하는 학습의 단계에서는 이러한 방식이 효과를 발휘할 수 있으나, 선진기업으로 진입하려면 독자적인 제품기술과 제조기술을 개발할 수 있어야 하고 그러려면 현장근로자의 창의력과 자발성을 이끌어내는 것이 필요하다고 봅니다. 현장 근로자가 회사의 객체로 취급 받는 삼성에서 장기적 성장여부를 확신하기가 어렵습니다.
(2) 세습경영
도덕적인 가치관과 부정을 싫어하고, 적법한 절차를 중시하는 삼성에서 삼성전자를 3세 경영세습의 발판으로 삼으려고 하고 있습니다. 삼성은 외국인 지분이 56％, 나머지 34％는 국내 기관과 소액주주들 몫으로 구성되어있습니다. 따라서 \"가진 것만큼 지배한다.\"는 자본주의의 기본철칙을 지킨다면 기업총수가 마음대로 경영권을 물려줄 수 있는 기업이 아닙니다. 그럼에도 불구하고, 법의 틈새를 이용해서 우선 이사회에서 경영권 세습에 대한 시비가 생기지 않도록 총수를 감시·견제할 수 있는 이사의 진입을 원천봉쇄 해놓았습니다. 그뿐만 아니라 이미 이재용씨는 삼성을 이어받을 수 있을 만큼의 주식을 보유하고 있습니다. 16억원의 상속세를 물고 45억원을 상속 받았지만, 계열사 거래를 통해서 주식을 헐값에 산 것으로 실제 재산은 1조원이 넘는다고 합니다. 경영능력에 대한 객관적인 검증절차도 없이 경영권을 세습하는 행위는 경영실패의 위험을 높이든지 아니면 잠재적 발전가능성을 가로막습니다. 대우 사태에서도 보았듯이 현대의 기업은 개인을 위한 개인의 기업이 아닙니다. 기업의 경영실패는 그 기업뿐만 아니라 그 기업과 관련된 기업들과 또한 직접 관련이 없는 무수한 사람들에게 막대한 피해를 줍니다. 물론 오너경영에서 얻을 수 있는 장점도 있겠지만, 삼성은 경제 사회에 엄청난 영향을 미칠 수 있는 기업이기에 경영자를 육성 및 승계를 위한 계획적 체계적 시스템을 적용하여 경영능력이 탁월한 인재를 후계자로 삼아야 했다고 생각합니다.

키워드

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