인적자원관리 내용 성공과 실패사례 및 동기부여 리더십

목차

Ⅰ. 인적자원관리의 의의

Ⅱ. 인적자원관리의 내용 : 1.인적자원관리 내용

Ⅱ. 인적자원관리의 내용 : 2.E-Mart의 인적자원관리

Ⅲ. 인적자원관리의 사례 : 1.실패사례

Ⅲ. 인적자원관리의 사례 : 2.성공사례

Ⅳ. 동기부여

Ⅴ. 리더십

Ⅵ. 참 고 문 헌

본문내용

방법의 신뢰성도 의심스럽다. 응답을 평가하는 사람들은 해석을 해야 했을텐데 그러한 과정에서 비슷한 응답을 서로 다르게 해석했을 가능성도 충분히 있다.
셋째, 전반적인 만족도를 측정하지 않았다.
넷째, 만족과 생산성이 서로 관련되었을 것으로 가정하여 놓고서 Herzberg는 생산성을 무시하고 오직 만족에만 관심을 가졌다. 이 연구가 더욱 더 적절한 것이 되려면 만족과 생산성 사이에 강력한 관계가 존재하는 것을 전제하여야만 한다.
3. 욕구5단계이론
동기부여 이론 중에서 가장 널리 알려진 이론은 Abraham Maslow의 욕구단계설일 것이다. 그는 사람 안에는 다섯 가지 욕구가 단계를 이루고 있다고 하였다.
1. 생리적 욕구 - 배고픔, 갈증, 주거, 성, 기타 신체적 욕구
2. 안전 욕구 - 신체적 및 감정적 위험으로부터 안전과 보호
3. 사회적 욕구 - 정서, 소속감, 수용, 친교
4. 존경 욕구 - 자기 존중, 독립성, 성취감과 같은 내적 요소와 지위, 인정, 관심
5. 자아실현 욕구 - 성장, 잠재능력의 발휘, 성취 등
Maslow이론은 하위 단계의 욕구가 충족되고 난 후에는 상위 단계의 욕구가 지배적인 욕구로 등장하며 어떤 욕구도 완전하게 충족될 수는 없지만, 어느 정도 충분한 수준에서 충족된 욕구는 더 이상 동기부여 효과가 없다고 말한다.
Maslow는 다섯 욕구를 고차원 욕구와 저차원 욕구로 구분하였다. 생리적 욕구와 안전 욕구는 저차원 욕구에 속하고, 사회적 욕구, 존경 욕구, 자아실현 욕구는 고차원 욕구에 속한다.
욕구단계설은 논리가 명쾌하고, 쉽게 이해될 수 있다는 장점 때문에 실무 경영자들을 중심으로 해서 널리 인정을 받아왔다. 그러나 다섯 가지의 욕구 구조가 형성되어 있다는 증거도 부족할 뿐 아니라 저차원적 욕구가 충족되었을 때 상위차원의 욕구가 나타난다는 예측도 뒷받침되지 못하고 있다는 점에서 비판을 받고 있다.
Ⅴ. 리더십
1. 리더십의 의의
리더(leader)란 조직 내에서 개인과 집단에 영향력을 행사하고, 목표를 결정하며, 그 목표를 달성하기 위하여 구성원들을 효과적으로 일할 수 있도록 만드는 사람을 말하며 리더십(leadership)이란 일반적으로 지도록, 지도적 지위, 지도성, 지도력의 발휘, 지도자로서의 능력, 리더의 기술, 지도력의 기법, 지휘통솔 등을 의미하며 이는 지도자와 추종자 사이의 관계에서 보여지는 영향력을 말한다.
리더는 조직의 성과와 분위기에 매우 큰 영향을 미치고 리더가 누구인지에 따라 조직의 운명이 달라지기도 한다. 따라서 리더십의 본질은 리더가 시간이나 상황의 변화에 따라서 적절하고 다양한 동기를 부여할 수 있는 능력이라고 볼 수 있다.
2. 리더십의 유형
리더십 유형은 구성원들이 따르고자 하는 리더와 상호작용하는 방법에 따라 달라진다. 대표적인 리더십의 유형을 살펴보면 다음과 같다.
1) 전제적 리더십
전제적 리더십은 달리 말해 ‘감독 또는 독재 형 리더십’이라 할 수 있다. 구성원의 의견을 수렴하지 않고 독단적으로 의사결정을 하며, 이러한 리더십의 소유자는 구성원들이 시키는 대로 일해주기만 바랄 뿐이다. 전제적 리더십은 단기적인 목표 달성에는 효과적일 수 있으나 장기적으로 실패할 가능성이 많다.
2) 민주적 리더십
민주적 리더십은 흔히 ‘협의 또는 합의 형 리더십’으로 불린다. 민주적 리더는 구성원들과 함께 의사를 결정하며 구성원들의 의견을 충분히 수렴한 후 최종 결정을 내린다. 그러나 다수결의 원칙에 의한 의사결정방식으로 인해 간혹 옳은 결정을 내리지 못하는 단점이 있다.
3) 참여적 리더십
참여적 리더십은 ‘개방적, 자율적 리더십’이다. 참여적 리더십을 따르는 구성원들은 굳이 의사를 결정하려고 애쓰지 않는 대신, 문제점을 지적하고 그에 맞는 해결방안을 모색하기 위해 노력한다. 무엇보다도 참여적 리더십을 활성화하려면 구성원 각자가 조직의 목표, 문제해결을 위한 전략 및 방안을 마련하기 위해 적극적으로
나서야 한다.
4) 목표 지향적 리더십
목표 지향적 리더십은 ‘결과 및 목표 중심적 리더십’이다. 목표 지향적 리더는 구성원들에게 오로지 결과에 집중할 것을 요청한다. 또한 명확하고 측정 가능한 전략만 논의 대상으로 삼을 뿐 이러한 방향과 상충하거나 관련이 없는 요소는 무조건 배제한다.
5) 상황적 리더십
상황적 리더십은 다른 말로 ‘유동적, 상황 대응적 리더십’이라 한다. 상황적 리더는 그때그때 주어진 상황에 맞게 임기응변식으로 문제를 해결한다. 리더는 팀원과의 관계, 특정 가이드라인에 맞는 정확한 조치, 리더가 실제로 팀원에게 행사할 수 있는 권위의 정도를 고려해야 한다.
3. 바람직한 리더십 유형
21세기에 가장 적합한 리더는 조직원이나 모임의 구성원이 스스로 알아서 자발적으로 움직이게 하고, 발전할 수 있도록 변함없이 동기부여와 비젼을 잘 제시해주는 것이라고 생각한다. 그런 의미에서 봉사하는 리더십, 섬기는 리더십이 바람직한 리더십 유형이라고 생각한다.
봉사하는 리더십, 섬기는 리더십이라고도 할 수 있는 servant leadership은 1970년도에 그린리프(Robert K. Greenleaf)가 펴낸 37쪽짜리 짤막한 에세이집에서 처음 소개되었다. 섬기는 리더십은 종(servant)과 리더(leader)가 합쳐진 개념으로 추종자의 성장을 도우며, 팀워크와 공동체를 형성하는 리더십을 말한다. 전제적 리더십에서는 리더와 추종자가 상명하복(上命下服)의 관계를 가지고 사람을 수단으로 인식하며 리더십의 첫출발을 사람을 리드하는 것으로 보았다.
반면에 섬기는 리더십에서는 리더와 추종자가 상호작용을 통해 이해를 증진시키고, 사람을 목적으로 인식하며 리더십의 첫출발을 사람들을 섬기는 것으로 본다. 이는 현대 지도자에게 적합한 리더십이라고 볼 수 있겠다.
Ⅳ. 참 고 문 헌
『오석홍, 행정개혁론, 박영사, 2006』
『이춘길황사빈, 유통마케팅, 신지원, 2008』
『임창희가재산, 한국형팀제, 삼성경제연구소, 1999』
『장수용, 한국기업 팀제 운영사례, 전략기업컨설팅, 2005』
『채서일, Marketing, 비앤엠북스, 2007』
『Stephen P. Robbins, 조직행동론, 시그마프레스, 2006』

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인적자원관리,   동기부여,   리더십