아웃소싱과 인소싱의 사례

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 아웃소싱과 인소싱
1)아웃소싱
2)인소싱

2. 인소싱의 사례

3. 아웃소싱의 성공조건

4. 글로벌 아웃소싱

5.아웃소싱의 사례

Ⅲ. 결론

Ⅳ.참고자료

본문내용

하는데 아웃소싱은 주로 상품이나 서비스의 외부 구매만을 의미하는 소극적인 경영전략인 반면, 글로벌 아웃소싱은 구매뿐만 아니라 전 세계에 널려 있는 자원의 통합과 활용에 중점을 두는 적극적인 경영전략으로서 더 넓은 의미를 내포한다.
5.아웃소싱의 사례
1)나이키
아웃소싱의 대명사는 뭐니 뭐니 해도 나이키(Nike)다.
나이키는 전 세계 110개국에서 한 해에만 65억 달러의 매출을 거
둔 세계 최대의 스포츠화 회사지만 정작 자체적으로 운영하는 생산
공장은 하나도 없이 운동화 생산 전부를 전 세계 50여 개국에
퍼져있는 생산 네크워크를 구축함으로써 ‘공장 없는 제조업’
을 실현하고 있다. 나이키가 주력하는 분야는 시작단계인 제품의 디자인 및 기술개발과 마지막 단계인 마케팅뿐이다. 나이키의 핵심역량은 최고의 제품을 만드는 것이 아니라, 오히려 모든 제품을 후진국에 외주 생산하여 그들의 핵심역량인 브랜드 네임(Brand Name)을 유지, 관리하는 것에 있다. 이러한 나이키의 아웃소싱 전략은 대표적인 노동 집약적 제품인 운동화 시장을 세계에서 임금이 가장 비싼 미국의 회사가 석권하는 역설을 가능하게 한 원동력이었다.
2) 베네통
베네통의 성장 비결은 바로 핵심역랑을 디자인에 집중하
고 나머지 분야를 적극적으로 아웃소싱하여 효율을 극대
화한데 있다. 베네통은 본사직원 중의 1/4이 디자이너인
디자인회사이다. 본사에서 생산계획을 작성하면 핵심공정
을 제외하고는 대부분을‘콘트랙터(Contractor)’라고 불리는 협력업체들에게 아웃소싱, 판매는 세계 5000여 개의 전문 소매점을 통하여 아웃소싱한다. 베네통은 디자인과 광고부문에만 주력하고 생산과 판매는 독특한 신뢰를 바탕으로 아웃소싱 함으로써 세계 최고의 경쟁력을 유지할 수 있었다.
3)태평양
태평양은 1997년 말 6천명에 달하던 인력을 3천4백 명까지 줄이면서 당시로서는 획기적인 아웃소싱 기법을 선보였다. 시장개방과 함께 세계적 메이커 국내 진출로 국내 비누 상품의 경쟁력이 상실하면서 비누공장의 글로벌 아웃소싱을 하게 된다. 고급비누의 1차 가공을 말레이시아 업체
에 외주를 주면서 본사는 향료및 첨가제의 배합과 포장 공정만 담당, 비누공장 슬림화를 단행했다. 또 과거에 자체 생산해오던 치약 튜브
원단 생산라인을 아웃소싱하면서 튜브개발 생산에 투자되는 시간과 인
력을 완제품 치약의 개발 판매에 집중할 수 있게 됐다. 결과적으로 인력을 줄임으로써 수익률을 제고시키려는 비용절감형 아웃소싱으로 기업 가치를 높
인일등공신이다.
Ⅲ. 결론
21세기는 기존의 전략만으로는 생존조차 보장되지 않는다. 보다 적극적인 인소싱 전략을 준비하고 적용해야 된다. 어차피 인소싱이냐 아웃소싱이냐의 개념은 모호해졌기 때문에 정의가 중요한 것이 아니라 그 경계를 의식하지 않고 포괄적인 전략이 세우는 것이 중요하다. 현재 우리가 속해 있는 기업들이 특정 고객에 많은 부분을 의존하고 있거나 또는 특정 고객으로부터 높은 비율의 매출이 일어나고 있다면 향후 그 관계와 효율을 위해서 인소싱 전략을 구상해봐야 할 것이다. 특히 온라인과 오프라인의 경계가 허물어져가고 있는 현재 환경에서 기업의 위치나 조직원의 구성보다 기업이 어떤 모습으로 고객과의 관계를 포지셔닝 하는가가 더 중요한 전략이 되어가고 있다. 앞으로 본사는 한국에 있고 브랜드는 미국 기업이 보유하고 있고 생산과 유통을 중국에서 하고 있는, 인소싱 전략을 구사하는 기업들을 자주 볼 수 있게 될 것이다. 그리고 한 가지 덧붙일 점은 아웃소싱이 좋은 면만 있는 것은 아니라는 것이다. 화물연대 파업에서 겪은 것처럼 아웃소싱 업체의 파업 또는 부도에 대비한 긴급대응계획을 반드시 마련해 둬야 한다. 또 핵심기술의 유지, 아웃소싱 업체와의 협력관계 유지 등도 고려해야 할 문제다. 특히 해외공장의 경우 정치적·법적 안정성은 물론 물류 및 유통의 안정성도 고려돼야 할 것이다. 아웃소싱인스티튜트에 따르면 아웃소싱의 70% 정도는 1~2년 후 계약내용을 바꾸거나 계약처를 옮기게 된다고 한다. 또 15%는 결국 아웃소싱에 실패하고 만다고 한다.
많은 기업이 살수 있는 동반 성장의 길은 인소싱과 아웃소싱의 적절한 조화일 것이다. 글로벌 아웃소싱에 성공하기 위해서는 이에 대한 최고 경영자의 지속적인 관심과 실천의지가 무엇보다 필요하다. 기업 경영이 국가 간 경계가 뛰어넘은 지 이미 오래 전이며, 글로벌 아웃소싱도 인도, 중국을 중심에서 다른 지역으로 확대되고 있다. 나보다 더 잘 할 수 있는 혁신 역량을 확보하는데 국경이 문제될 수 없다. 서구 기업들은 이미 활발하게 글로벌 아웃소싱을 활용하고 있지만, 우리 기업들은 글로벌 아웃소싱에 대한 인식이부족하고 추진역량과 체계가 아직 마련되어 있지 못하다. 글로벌 아웃소싱을 전개하는 과정에서 서구의 선진 아웃소싱 업체들을 통해 체계화된 아웃소싱의 과정을 학습하는 것이 우리 기업들에게는 장기적인 관점에서 유리할 수도 있다. 이와 함께 아웃소싱하려는 지역에서 얻을 수 있는 이득과 리스크가 무엇인지를 이해하고 평가할 수 있는 지역적 리스크에 철저한 사전·사후모니터링 체계를 갖출 필요가 있다.
또한 자사의 핵심사업 영역을 명확히 하고 여기에 필요한 핵심역량을 구축하며, 기업 각각의 기능과 부문간의 밀접한 상호협력 관계를 잃지 않도록 유의해야 한다. 특정 사업 분야나 경영기능면에서 비교우위를 갖춘 중소기업을 발굴하여 자사의 외부 네트워크 기업으로 삼고, 복수의 업체를 이용하여 상호견제와 경쟁을 유도하며 통제권을 확보하는 것, 내부에서 직접 생산하는 비용과 외부에서 구입하는 비용 간의 비교를 통해 각 활동을 어디에서 수행하는 것이 보다 유리한지를 분석하는 것, 공급업체에 대한 명확한 품질기준과 평가기준을 확립하고, 서로 다른 조직의 구성원들과 함께 호흡하며 보조를 맞출 수 있는 독특한 기업문화가 조직 내에 정착 등이 또한 선행되어야 할 것이다.
Ⅳ.참고자료
1. 글로벌시대의 경영전략- (박영사, 장세진,1997)
2. 아웃소싱 경영- (21세기북스, 앤더슨 컨설팅,1999)
3. 생산관리- (도서출판 석정, 한국과학기술원,2000)
4. 아웃소싱 전략 - (경영정보, 김승호,2001)

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