의료진의 성과급 도입 후 현 의료계에 미치는 영향

소개글

의료진의 성과급 도입 후 현 의료계에 미치는 영향에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 현 급여체계와 병원 임금 체계 유형

Ⅲ. 성과급 도입 목적 및 성과급 지급 사례

Ⅳ. 성과급 도입 후 발생되고 있는 문제점.

Ⅴ. 결론

본문내용

처방이 많으면 영상의학과/진단검사의학과 업무도 증가한다. 즉 월 마취료가 6천만원이면 일정율 (예 30%)을 적용한 18백만원을 마취전문의들에게 배정한다.
2) 대학병원에서 실시하는 성과급 지급 방법
대학병원들이 실제 도입한 방법은 대부문 선택진료비를 바탕으로 한 다음 두가지 방법으 로 실시하고 있다.
〈 B 대학병원 사례〉
과별 운영비 계산시 과별 선택진료수익구성비는 아래와 같이 계산한다.
(제1단계) 선택 진료 수익을 부서별로 집계
(제2단계) 부서별집계에서 영상의학과, 진단검사의학과, 병리과, 마취통증의학과분을 조정.
(제3단계) 부서별 배부 조정액 ÷ 선택진료수익총액 = 과별 수익 구성비
3) 적합한 성과급방법의 결정
적합한 성과급 지급 방법의 결정사항은
첫째, 성과급 지급 재원을 어떻게 배분하고 차등을 얼마나 둘 것인가 여부
둘째. 공공병원의 경우 공익성을 어떻게, 얼마나 반영 할 것인가의 여부
셋째. 대학병원의 경우 교수들의 연구나 학생지도실적을 어떻게, 얼마나 반영여부
넷째. 성과급제도를 가점식 Plus-sum을 채택하려면 예산증액이 필요
. 무감식. 감액식 Minus-sum을 채택하는것은 대부문의 병원이 채택기피
중 어떤 방식을 채택할지의 여부
다섯째. 퇴원챠트도착율 퇴원예고제실시로 인해 퇴원지시의 상태를 파악하는 것. 재원일수 단축위해 필수사항.퇴원챠트 아침 9시까지 심사탐에 도착기준. 전문의별 담당환자 챠트의 월간 도착시간비율에 따라 성과급을 가감지급.
. 진료시간준수율 진료예정시간으로부터 15분이내 첫 번째 처방전을 입력 기준. 이시간을 초과입력한 날은 시간을 지키지 못한 것으로 간주.
. 경영층에 협조여부등을 성과급에 반영여부
여섯째. 성과급재원중 예비목적과 원장재량권으로 지급할 수 있는 일부재원의 마련여부 전문의중 열심히 진료, 경영에더 협조적이나 현 수가가 낮아서 높은 수익실현이 어려운 경우도 있으며, 이런 과장에게 원장의 판단으로 과회식비등을 지급하면 사기아양에 도움이 됨, 즉 원장이 과정들을 통제/협조를 유도하려면 열심히 하는 진료과장에게 적은 성과급을 줄 수 있는 권한이 있어야 하기 때문
일곱째. 과 진료과
에 따라서 전문의별이 아닌 과단위 성과급 지급여부 한 과내에서 전문의들이 역할분담하여 팀으로 진료시 전문의별 아닌 과단위 성과급 지급 여부를 결정.예) 내과전문의중 1명이 인공투석실 담당시 그에게 투석실수익이 모두 집계되면 타전문의보다 수익이 매우 많아짐. 따라서 과내 조정이 필요함.
Ⅳ. 성과급 도입후 발생되고 있는 문제점
1. 현 성과급의 도입후 일어나는 의료계의 현황
1) 지금 병원들은 치열한 무한 경쟁에 돌입하고 있다. 즉 돈 때문에 죽고 사는 경쟁이 아니라사람의 생명을 다루는 병원에서 돈으로 인한 경쟁이 치열하게 일어나고 있다는 것이다. 급성기 병상이 넘쳐나는데도 수도권만 4000병상이 증축되고, 늘어난 병상을 채우고자 과잉검사와 과잉진료가 부쩍 늘어나고 있다. 의사 연봉제와 성과급을 도입한 어떤 대학병원은 환자가 줄었음에도 진료수익이 몇 배 급상승하였고, 다른 대학병원에서는 한 환자를 두고 컴퓨터단층촬영(CT), 자기공명영상촬영(MRI)도 모자라 양상지방단출단층촬영(PET)까지 한꺼번에 하는 어처구니 없는 일들이 벌어지고 있다. 두 시간 기다렸다가 2분 진료, 공개진료, 환자 챠트만 보고 임의 진단하는 의사.... 이런 진료실의 풍경은 의사 성과급제 이후 더욱 더 심해졌다. 인건비를 줄이고자 비정규지기을 무차별적으로 늘여 병원마다 비정규직이 늘어나고 직원 1인당 원가분석들을 통해 인력을 줄이다 보니 부족한 인력과 높은 노동강도로 마음에서 우러나는 친절간호는 아계 불가능하다. 최근 노조를 만든 어느 중소병원은 간호사 1명이 환자 120명을 돌보기도 한다. 이주호 \"정부마져 병원의 쩐의 전쟁에 거느나“ 보건신문 칼럽 2007.6.21
이런 현실에서도 정부는 대형병원의 중심으로 의료법을 개정하려고 하고 있다. 즉 경쟁력 강화를 위해서 규제를 완화한다는 것이다. 즉 병원의 부대사업과 의료광고, 병원간 인수합병이 전면 허용되고, 비급여 비용 가격계약이 허용되고, 병원내 의원개설, 비전속 의사 진료가 전면 도입된다면 병원계는 이제 경영지원회사가(MSO)가 주도하면서 거대 민간 보험회사와 대형병원 네트워크 중심으로 재편되면서 돈벌이 경영이 더욱 강화될 것이다. 이과정에도 자본력이 약한 중소병원은 도산 할 것이고, 즉 의료를 제공받아야 할 국민의 권리가 상품화되고 병원은 완전한 돈벌이 경영으로 전락하고, 환자는 치료 대상이 아니라 돈벌이 대상이 되는 것이다.
2) 몸집을 불러온 대형병원들이 민간기업 경영 마인드로 변하하여 각종 경영 기법을 도입하여 병원경영에 도입하고 있다. 즉 국민이 받아야 할 건강권은 무시당하고 병원의 이윤 목적으로 사용하려고 하고 있다. 즉 진료부서를 팀제로 개편하고 의사를 비롯한 직원들에게 실적으로 유인하여 성과급과 연봉제를 도입하여 참여하도록 부추기고 있는 것이 지금 현실이다. 매일노동뉴스 2007년 3월 8일자 기사
2. 각 병원들의 사례
1) 2005년 서울의 870병상 규모의 S병원, 학교 법인 재단이 소유한 이 병원은 현대건설과 서울아산병원을 두루 거친 전문경영인을 행정부원장으로 영입하고 서울아산병원을 벤치마킹하였다. 의료정보화 부분에서도 최상급 EMR(전자의무기록)시스템을 도입되고 활동기준원가(ABC)기반의 분석업무가 강화되었다. 지원관리부분에서 ERP가 성과관리부분에서는 MBO시스템 목표관리(Management by Objectves). 조직의 목표와 개인의목표를 통합하기 위해 1950년대 후반 미국경영학자에 의해 제창된 관리 기법. 각 개인이 설정하는 목표를 기본으로 자기관리를 중요시하는 것을 기초로 하고 있다.
이 각각 들어왔다. 의사들과 팀장급까지 연봉제가 도입된 가운데 시시각각 1인당 환자수와 진료수익이 기록되고 통계로 산출된다, 더 많은 환자를 보기 위해서는 환자 개개인에게 대한 진료시간이 그만큼 짧아져야 하고, 더 높은 진료 수익을 내기 위해서는 검사 등 과잉진료의 유혹이 이들 앞에 도사리고 있는 시스템인 것이다. 물론 환자들의 진료대기시간이 줄어들고 이전 기록을 찾기 위해 챠트를 뒤

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