스와치(SWATCH)의 마케팅과 경영혁신

목차

1. SWATCH 소개

2. 환경 분석

3. SWOT 분석

4. STP 분석

5. 4P 분석

6. SWATCH 경영혁신

7. 향후 전략

8. 최종 결론

<참고자료>

본문내용

스내지(snazzy)' 라는 디자인을 2년에 한 번씩 한정판매 하는데, 스와치 수집가들은 이 모델을 사기 위해, 많은 노력을 기울인다. 이들을 위한 스와치의 배려는 공급물량을 늘리는 것이 아니다. 오히려 생산량을 적게 하여 추첨을 통해 시계를 살 수 있는 기회를 제공함으로써 스와치 모델의 진가를 더욱 높이는 것이다. 그리고 크리스티 경매장에서는 정기적으로 스와치 초기 모델들의 경매가 열리는데, 일부 모델의 값은 6만 달러까지 오르기도 하였다. 아직 역사가 19년에 지나지 않는 것을 고려하면 엄청난 액수가 아닐 수 없다. 하지만, 스와치 매니아가 다른 나라에 비해서 적은 우리나라에서는 이러한 것을 행한다는 사실조차 모르는 경우가 비일비재하다. 한국이 IT강국이라는 사실에 주목하여 온라인 마케팅을 더욱 적극적으로 펼쳐야 할 것이다. 유명사이트의 배너와 이벤트 게시 같은 것을 적극 활용하고, 젊은 사람들이 많이 하는 온라인 게임 등을 적극적으로 활용하여 광고를 하고 블로그나 클럽 같은데 매니아 클럽을 만들어 그들을 위해 이벤트를 열거나 하여 매니아 층을 더 폭 넓게 형성하는 것도 하나의 방안으로 제시된다. 요즘 젊은 사람들 사이에서는 자신을 가꾸고 중시하는 모습을 많이 볼 수 있다.
두 번째, 전자시계와 핸드폰의 위협으로부터 살아남아야 할 것이다. 카시오의 Baby G 같은 모델은 발매당시 일본에서 줄을 서서 사갈만큼의 인기를 끌었고 다른 모델들도 점차 패션을 가미해 새롭게 선보이고 있다. 또한 전자시계는 여러 기능과 옵션들과의 컨버젼스를 통해 점차 다기능 기술집약적 시계로 발전함에 따라 소비자들에게 어필하고 있으며 소비자들 또한 이러한 기능성 위주의 시계에 점차 눈을 돌리고 있다. 그리고 이동통신가입자가 3700만을 넘어서고 1인 1전화 시대가 열리면서 더 이상 시간을 알기위해 시계를 쳐다보는 행동이 줄고 있다. 위성전파를 통한 핸드폰시계는 가장 정확한 시간을 알려주며 패션 소품으로, 디지털 장비로, 전화기로 다기능을 갖추면서 시계 산업을 위협하고 있다. 이런 위협들을 어떻게 극복할 수 있을까? 이것의 해답은 지금의 시계용도를 생각해 보는 것에서 답을 얻을 수 있을 것이다. 지금 시계의 용도는 단순 시계를 넘어선 패션의 용도로 바뀌고 있다. 물론 스와치는 시계가 아닌 패션이라는 인식을 심어 준 선두주자지만, 이에 대응할 수 있는 패션 브랜드로서의 입지를 더 확고히 해야 전자시계와 핸드폰의 위협으로부터 살아남을 수 있을 것이다.
8. 최종 결론
SWATCH 사례를 통하여 우리는 다음과 같은 결론을 얻을 수 있다.
첫째, 고객에 대한 가치창조이다. SWATCH는 독특한 제품, 고품질, 저가격, 도발적인 자극, 인생의 즐거움 등의 메시지를 갖는 제품으로 개발되었기 때문에 시계를 단순한 시간측정 기계에서 스포츠 감각을 표현하는 패션상품으로 바꾸어 놓은 것이다. 따라서 고객은 시간을 알기 위해 시계를 구입하는 것이 아니라 패션 액세서리로 시계를 구입하는 것이다.
둘째, 독특한 비즈니스 모델이다. SWATCH 그룹은 ‘제품 피라미드 이익 모형’을 구축했다. 이모형에서는 스타일, 색상, 가격 등과 같이 고객 선호도에 부응하는 차별화된 제품들이 존재해야 한다. 이익의 대부분은 피라미드 위에 집중되지만, 피라미드의 밑은 방화벽을 만드는 데 결정적인 역할을 수행할 수 있어야 한다. 또한 원가를 축소하기 위해 부품수를 축소했다. 동일 제품 구성요소에 몇 가지의 차별화된 구성요소를 조립하여 구성요소가 차별화될 수 있는 모듈방식을 이용함으로써 다양화에 대한 원가 부담을 축소했다.
셋째, 전략적 통제력이다. SWATCH 그룹은 방화벽 브랜드인 SWATCH를 통해 제품 피라미드 전체의 이익을 보호하고 있다. SWATCH를 통한 방화벽 브랜드가 구축되지 않았더라면 경쟁업체들이 피라미드 밑에 진입할 기회를 갖게 되고, 다음은 이익이 존재하는 피라미드 위를 향해 공격할 수 있었을 것이다. 또한 SWATCH 그룹은 방화벽 브랜드에서도 충분한 이익을 달성할 수 있도록 노력했다. 충족되지 않았던 고객의 니즈를 패션시계를 통해 충족시킴으로써 진부한 제품에서 대량수요를 창출한 것이다.
넷째, 사업 범위의 확장이다. 시간을 측정하는 시계가 아닌 패션시계로의 전환을 꾀했다. 즉 과거의 핵심역량인 마이크로 전자와 마이크로 기계 기술에 패션사업을 추가한 것이다. 제품 피라미드 화를 통해 고가의 시계와 저가의 시계를 모두 포함하는 시계 제조업체로 발전했다. 얼마 전에는 유통사업과 자동차 사업에도 진출했다. 또한 통신 및 인터넷과 연계한 상품 복합화를 추구하고 있다.
시계와 같은 정밀 기계는 전통적으로 스위스가 기술 주도권을 가지고 있었다. 이 기술적 우위를 바탕으로 스위스 시계는 한때 세계 시계시장 점유율 43%까지 차지했었다. 하지만 일본·홍콩업체 등 강력한 경쟁업체의 등장, 기술평준화로 스위스만의 강력한 경쟁우위의 약화 그리고 전자시계와 같은 시대적 환경변화에 제대로 대응하지 못 해 15%까지 점유율이 하락하는 위기를 맞게 된다. 따라서 SWATCH는 여러 가지 혁신을 실행하지만 대표적으로 기존의 시계를 하나의 패션아이템으로 보는 비즈니스 모델 혁신을 만들어 냄으로 해서 다시 한 번 세계 시계시장의 주도권을 가지고 오게 된다. 이렇게 위기상황에서의 기업혁신은 그 기업의 운명을 바꾸어 놓을 만큼 중요한 것이다. 또한 한국의 상황도 한때 스위스 시계산업의 위치와 크게 다르지 않다. 우리도 전 세계 시장에서 살아남기 위한 것이 아니라 최고가 되기 위해 끊임없이 생산성창조성 혁신을 통해 지금의 위기 상황을 슬기롭게 대처하여야 될 것 이다.
<참고자료>
www.swatch.com
www.swatchkorea.com
www.breguet.com
www.tissot.ch
www.rado.com
www.mk.co.kr
www.hankyung.com
디자인이 브랜드와 만나다 - 유정미, 시공사, 2008
브랜드 왕국 스위스의 비밀 - 이소야마 토모유키, 김채경 역, 생각과 꿈, 2007
세계 500대 브랜드 사전 - 토리 차르토프스키, 박희라 역, 더난출판, 2006
위기를 기회로 바꿔라 - 명순영, 매일경제신문사, 2003

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