목차
제 2장 - 단계 5의 리더십
제 3장 - 사람 먼저‥ 다음에 할 일
제 4장 - 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지마라)
제 5장 - 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한것)
제 6장 - 규율의 문화
제 7장 - 기술의 가속패달
제 8장 - 플라이휠과 파멸의 올가미
제 9장 - 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기
제 3장 - 사람 먼저‥ 다음에 할 일
제 4장 - 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지마라)
제 5장 - 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한것)
제 6장 - 규율의 문화
제 7장 - 기술의 가속패달
제 8장 - 플라이휠과 파멸의 올가미
제 9장 - 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기
본문내용
손하지만 근면한 일꾼 같은 경영자들이 이들 기업을 이끌고 있다. 킴벌리클라인의 다윈 스미스, 질레트의 콜먼 모클러, 애벗의 조지 케인 등은 유명하지는 않지만, 아이아코카나 던랩 같은 유명경영자를 훨씬 능가하는 성과를 달성했다. 연구진들은 이러한 사람들을 \'단계5의 경영자\'라 칭한다.
단계5의 리더들은 자신의 자아 욕구를 자기 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 그들은 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성을 갖고 있다.
단계5의 리더들은 일이 잘 풀리 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다. 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.
베들레헴 스틸(비교 기업)과 뉴커(위대한 기업)를 비교해 보자. 두 회사 모두 철강 산업에 종사하며 거의 동일한 제품들을 생산하고 있었고, 값싼 수입 철강제품과의 경쟁이라는 도전에 직면해 있었다. 그러나 두 회사의 경영진은 똑같은 환경에 대해 전혀 다른 견해를 갖고 있었다. 베들레헴 스틸의 CEO는 지난 83년 “우리의 모든 문제는 첫째도 둘째도 값싼 수입 제품 입니다”라며 회사가 안고 있는 문제들을 모두 수입 제품 탓으로 돌렸다. 반면 뉴커의 켄 아이버슨은 똑같은 수입 제품의 도전을 축복으로 여겼다(“우린 운이 좋은 것 아닌가요. 해외의 경쟁자들은 무거운 철강 제품을 배에 싣고 대양을 가로질러 와야 하니, 그럴 필요가 없는 우리는 엄청나게 유리한 것이지요”). 아이버슨이 보기에 미국 철강 산업이 직면한 문제는 첫째도, 둘째도 수입 제품이 아니라 경영이었다. 그는 지난 77년 철강 산업 동료 경영자들 앞에서 미국 철강 산업이 직면한 진짜 문제는 경영 혁신이 제대로 이루어지지 않는 것이라고 지적했다.
단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
제 3장 - 사람 먼저‥ 다음에 할 일
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고갈지 생각했다. 그러나 사람이 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
뉴커의 한 임원은 이런 말을 했다.
\"우리는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자를 갖고 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.\"
뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어 내리게 하거나 내동댕이치는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 \'적합한 사람\'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고 나는 면이 강하다고 믿은 것이다.
엄격하지만 비정하지는 않다는 것은 최고의 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에 적용되었다.
웰즈파고가 크로커를 인수할 때
단계5의 리더들은 자신의 자아 욕구를 자기 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 그들은 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성을 갖고 있다.
단계5의 리더들은 일이 잘 풀리 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다. 그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다. 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.
베들레헴 스틸(비교 기업)과 뉴커(위대한 기업)를 비교해 보자. 두 회사 모두 철강 산업에 종사하며 거의 동일한 제품들을 생산하고 있었고, 값싼 수입 철강제품과의 경쟁이라는 도전에 직면해 있었다. 그러나 두 회사의 경영진은 똑같은 환경에 대해 전혀 다른 견해를 갖고 있었다. 베들레헴 스틸의 CEO는 지난 83년 “우리의 모든 문제는 첫째도 둘째도 값싼 수입 제품 입니다”라며 회사가 안고 있는 문제들을 모두 수입 제품 탓으로 돌렸다. 반면 뉴커의 켄 아이버슨은 똑같은 수입 제품의 도전을 축복으로 여겼다(“우린 운이 좋은 것 아닌가요. 해외의 경쟁자들은 무거운 철강 제품을 배에 싣고 대양을 가로질러 와야 하니, 그럴 필요가 없는 우리는 엄청나게 유리한 것이지요”). 아이버슨이 보기에 미국 철강 산업이 직면한 문제는 첫째도, 둘째도 수입 제품이 아니라 경영이었다. 그는 지난 77년 철강 산업 동료 경영자들 앞에서 미국 철강 산업이 직면한 진짜 문제는 경영 혁신이 제대로 이루어지지 않는 것이라고 지적했다.
단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
제 3장 - 사람 먼저‥ 다음에 할 일
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고갈지 생각했다. 그러나 사람이 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.
뉴커의 한 임원은 이런 말을 했다.
\"우리는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자를 갖고 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.\"
뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어 내리게 하거나 내동댕이치는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 \'적합한 사람\'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고 나는 면이 강하다고 믿은 것이다.
엄격하지만 비정하지는 않다는 것은 최고의 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에 적용되었다.
웰즈파고가 크로커를 인수할 때
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