[간호지도자론C]허시와 블랜챠드의 상황모형에 근거하여 자신이 속해있는 조직의 구성원 성숙도를 사정하고, 실지의 지도자와 비교하면서 그 조직에 적절한 지도자 행동 스타일을 결정해 보시오

소개글

[간호지도자론C]허시와 블랜챠드의 상황모형에 근거하여 자신이 속해있는 조직의 구성원 성숙도를 사정하고, 실지의 지도자와 비교하면서 그 조직에 적절한 지도자 행동 스타일을 결정해 보시오에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 리더십(Leadership)

Ⅲ. 허쉬와 블랜챠드의 상황모형
1. 허쉬와 블랜챠드상황의 모형과 리더십
2. 허쉬와 블랜챠드상황의 모형의‘성숙도’
3. 허쉬와 블랜챠드의 상황모형에 대한 평가

Ⅳ. 허시와 블랜챠드의 상황모형에 근거하여 내가 속해있는 조직의 구성원 성숙도 사정과 실지의 지도자와 비교하면서 그 조직에 적절한 지도자 행동 스타일 결정
1. 내가 속해있는 조직의 구성원 성숙도 사정
2. 내가 속해있는 조직의 지도자
3. 구성원 성숙도 사정과 실지의 지도자와 비교하면서 그 조직에 적절한 지도자 행동 스타일 결정

Ⅴ. 결 론

[참고 자료]

본문내용

ipating)'이라고 하였다.
또한 부하의 성숙도가 가장 낮은 M1상황에서는 관계지향적인 행동을 줄이고 업무지향적인 행동을 해야 한다고 하였다.
이러한 내가 허시와 블랜챠드의 상황모형에 입각하여 내가 현재 속해 있는 회사 구성원들의 ‘성숙도’를 사정해본 결과는 M1은 2명으로서 상대적으로 수가 적고, M2, m3, m4에서 수적 우위와 고른 분포를 보였다.
현재 내가 속한 집단의 리더는 “지시형스타일”의 리더십을 적용, 발휘하고 있는데 허쉬와 블렌차드의 상황모형을 적용하면, 이 스타일은 부하가 성숙도가 낮은 ‘신입직원’과 같은 상황에 적합한 리더십이라고 할 수 있다,
그러나 대체로 능력과 의지를 일정수준 겸비하고 있는 현 상태의 조직에는 “참여형‘스타일의 리더십이 요구된다.
리더는 자기 부하의 성숙도를 살펴 상황을 충분히 이해하고 거기에 적합한 리더십행동을 발휘함으로써 리더십 성과를 높일 수 있다
현재의 리더십의 적용이 허시와 블렌차드의 상황모형 기준에 맞지 않는다고 할 수 있으며, M2, M3, M4의 구성원 “성숙도”에 따라 M2구성원에 알맞는 설득형으로 리더십을 전환하고, M구성원을 겨냥한 “참여형”리더십 M4에 걸 맞는 “위임형” 리더십을 심사숙고 하여 현 상황에 적합한 합의점을 도출하여 리더십의 전환을 이루어야 효율적 관리체계가 만들어 질 것이다.
대체적으로 현재 내가 속한 집단의 리더는 “지시형” 스타일에서 “참여형”스타일의 리더십으로 전환하여야 할 것으로 판단된다.
Ⅴ. 결 론
스탠포드 대학 교수인 로버트 서튼(Robert I.Sutton)은 ‘또라이 제로 조직(The No Asshole Rule)’이라는 저서에서 ‘우수한 구성원을 리더가 엄격하게 통제할 경우, 창의성을 말살시켜 그들을 멍청이로 만든다.’고 말하기도 했다.
창의성은 사라지고 더 이상 조직의 발전이나 성장이 일어나지 않게 된다는 뜻이다. 결국 조직은 탁월한 인재를 뽑아 놓고도, 부하 직원과 리더간의 현명하지 못한 관계로 인해 개인과 조직이 모두 퇴행하는 부작용이 발생하게 되는 것이다.
그렇다면 리더가 자신보다 우수한 부하 직원을 리드하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
리더십 상황 모형을 제시한 허시와 블랜챠드(Heresy & Blanchard, 1980)는 부하 직원의 성숙도에 따라 각각의 부하 직원에게 다른 리더십을 적용할 필요가 있다고 말한 바 있다.
성숙도가 높은 부하 직원 즉, 전문적인 지식을 갖추고 있고 기술의 깊이도 뛰어나며 자신감이나 자부심이 강한 부하 직원에 대해서는 보다 차별화된 리더십을 발휘할 필요가 있다는 것이다.
최근 일부 리더들은 거에 비해 우수한 자질을 갖춘 똑똑한 인재들이 많아졌다는 이야기를 한다. 심지어는 리더인 자신보다도 우수한 부하 직원들이 있어 깜짝 놀랄 때도 있다고 한다. 리더보다도 우수한 부하 직원들이 왜 이렇게 늘고 있는 것일까?
우선, 평생직장의 개념이 사라지면서 경력 사원의 채용이 증가한 데 그 원인이 있다.
과거에는 경영 환경의 변화 속도가 지금처럼 빠르지 않았다. 한 직장 내에서 오랜 경륜을 쌓은 리더들이 가장 우수한 인재로 인식되는 것이 당연했다. 그러나 오늘날 상황은 달라졌다.
빠르게 변화하는 세상이다 보니, 기업은 다양한 경험과 경력을 많이 쌓은 인재들을 필요로 하게 되었다.
경력과 경험이 풍부한 경력 사원들을 채용하여 이들의 노하우를 활용하는 것이 기업 경쟁력의 핵심으로 자리 잡았다.
물론 리더들도 한 조직 내에서 인적 네트워크를 구축하고 경륜을 쌓았지만, 다양한 외부 경험과 이를 통해 검증된 숙련된 실력, 탄탄하고 넓은 인적 네트워크를 기반으로한 경력 사원들이 리더보다도 조직에 더 크게 기여하는 경우가 생기기도 한다.
둘째, 과거에 비해 교육의 질이 높아지고 교육 기회가 넓어지면서 학력이 높거나 첨단 지식으로 무장한 뛰어난 인재들이 늘고 있다.
기업에서도 우수 인재에 대한 관심이 높아지면서 최근 급속도로 해외 학위 소지자, 석박사 학위 소지자 등 학력 수준이 뛰어난 인재들을 대거 채용하고 있다. 신입사원이라 하더라도 새로운 첨단 지식이나 방법론, 어학 능력 면에서 리더들보다 우수한 경우도 종종 있다.
이들은 과거의 신입사원과 달리 업무 역량도 높고, 새로운 기법이나 방법론을 조직에 적용해보기를 시도하고 있어 종종 리더들에게 당혹감을 주기도 한다. 결과적으로 새로운 이론이나 방법론 등에서 리더들보다 뛰어난 부하 직원들이 많아지고 있는 것이다.
셋째, 조직이 수평적으로 변하면서 부하직원들도 과거에 비해 더 많은 업무 권한을 부여받게 되었다. 과거 위계적 조직 질서 하에서는 리더에게 책임과 권한이 집중되었다.
그러다 보니, 부하 직원들의 성장에는 한계가 있을 수밖에 없었다. 그러나 최근 부하 직원들의 책임의 범위가 넓어지고, 권한도 커지면서 이들의 리더십 역량도 증대되고 성과 또한 부각되고 있다.
또한 과거에는 오래 근무한 리더에게 지식과 정보가 집중되어 있던 반면, 이제는 모든 지식과 정보들이 자유롭게 공유되면서 누가 어떻게 활용하느냐에 따라 성과가 달라지고 있다. 창의력으로 무장한 패기 넘치는 부하 직원들이 리더 못지않은 성과를 창출하면서 회사의 인정을 받고 기대를 한 몸에 받는 경우도 생기기 시작한 것이다.
이처럼 우수한 인재들이 많이 늘어나는 것은 조직 차원에서는 상당히 바람직한 일이다.
그러나 문제는 이렇게 우수한 부하 직원들과 리더 사이에 갈등이 생기면서 부하 직원이 떠나거나 보유역량을 제대로 발휘하지 못하는 등의 여러 가지 부작용이 발생한다는 데 있다.
이러한 문제를 해결하는데 허쉬와 블렌차드의 상황모형은 각 상황에 알맞은 리더십 전략을 제시하고 있다.
[참고 문헌]
EBS 독학사연구회 편저, 경영조직론, 지식과미래, 2009
케네스 블랜챠드, 조천제 역, 켄 블랜챠드의 상황대응 리더십(Ken Blanchard's Situational Leadership 2 Bible), 21세기북스, 2007
하워드모건 외, 홍의숙 역, 리더십 코칭, 거름, 2006
이상오, 리더십 역사와 전망, 연세대학교출판부, 2008
페터드뢰제 외, 김종영 역, 리더의 커뮤니케이션, 커뮤니케이션북스, 2007

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