블루오션전략의 이념과 원칙, 경쟁전략과 블루오션 전략과의 관계

목차

* 블루오션전략

Ⅰ. 블루오션 전략의 기본이념

1. 가치혁신
2. 네 가지 조치의 틀
3. 전략 캔버스

Ⅱ. 블루오션 전략의 원칙

1. 시장 재구축
2. 큰 그림 집중
3. 비고객의 탐색
4. 전략적 순서

Ⅲ. 경쟁전략과 블루오션 전략과의 관계

본문내용

과 실행과정에 현장 직원들이 직접 참여하게 하고, 또
그들에게 전략에 대해 지속적으로 설명함과 동시에 구체적으로 개개인에게 기대
되는 부분을 명확하게 제시하여야 한다.
III. 경쟁전략과 블루오션 전략과의 관계
마이클 포터(Michael Porter)의 본원적 경쟁전략에 따르면, 근본적으로 서로
다른 접근법인 비용우위와 차별화를 동시에 추구해서는 경쟁우위의 창출 및 유
지를 달성할 수 없고, 기업은 그들 중 하나를 선택해야 하며, 그렇지 않으면 중간
고착에 빠질 것이라고 했다.
그러나 어떤 기업들은 동일한 제품/시장부문에서 비용우위와 품질 및 서비스
등의 차별화를 모두를 성공적으로 사용해왔다는 주장이 많이 나타나고 있다. 특
히 힐(Terry Hill, 1988)은 저비용과 차별화의 상황연계적 체계를 검토하면서, 차
별화는 저비용 지위를 얻을 수 있는 한 방법일 수 있고, 유일한 저비용 지위는 존
재하지 않기 때문에 지속성 있는 경쟁우위는 저비용 및 차별화의 동시적 추구에
그 기초를 둘 수 있다고 주장하고 이를 효용전략(utility strategy)라 했다. 화이트
(White, 1986)는 실증적 연구에서, 저비용 및 차별화의 조합을 기초로 경쟁하는
사업체들이 최고의 투자수익률을 갖는다는 사실을 제시하고 있다. 또한 일본과
미국의 생산운영에 관한 연구들에서 지적하고 있듯이, 그리고 데밍(Deming), 크
로스비(Crosby), 쥬란(Juran) 등의 품질관리 전문가들이 우수한 품질은 실제적으
로 원가를 낮춘다('The higher the quality, the lower the price.')고 주장해왔듯
이, 최근의 증거는 품질과 비용의 상충성은 오류이고, 사실상 인습적 지혜가
말하고 있는 것보다 두 가지 전략이 훨씬 더 잘 결합되어 있으며, 비용우위전략
및 제품품질기준 차별화전략이나 마케팅기준 차별화전략 등은 상호보완적으로
우수한 수익성과 높은 성장성을 가져옴을 실증적으로 분석하고 있다.
적어도 블루오션 전략은 이러한 논리적 토대를 근거로 하고 있다고 볼 수 있
다. 그러나 블루오션 전략은 분명히 효용전략의 성격을 갖지만, 기존 산업에서는
존재하지 않았던 획기적인 사업이라는 점이 강조된다.
블루오션전략은 손자병법의 싸우지 않고도 이기는 비결인 부전승(不戰勝) 전
략으로도 볼 수 있다. 모공편(課攻篇)에서 "그러므로 백 번 싸워 백 번 이기는 것
이 결코 최선의 방법이 아니고, 싸우지 않고도 적을 굴복시키는 것이 최선의 방
법이다."(是故 百戰百勝非善之善者也, 不戰而羅人之兵 善之善者也)
싸우지 않고도 이기는 비결은 전체적 시각으로 날카로운 통찰력을 통해서만
얻어질 수 있는 전략일 것이다. 노자의 도덕경(道德經)의 30,31, 68장 등에서 이
러한 부전승 전략의 지혜를 암시하고 있다. 특히 駱장에서는 "훌륭한 장수는 무
력을 쓰지 않고, 전투를 잘 하는 자는 힘을 쓰지 않으며, 적을 잘 이기는 자는 적
과 같은 무리가 되지 않고, 사람을 잘 쓰는 자는 자기를 낮춘다"고 하였다.
'블루오션'이라는 용어가 과연 기존에 시장을 설명하던 용어 중 '니치마켓'이
라는 것과 어떤 차이가 있는가? 이는 아마도 세상을 보는 눈, 즉 세계관에 차이
가 있다고 보아야 할 것이다. '니치마켓'은 '하늘 아래 새로운 것은 없다', 다만
기존에 있는 시장에서 그 존재가 잘 알려져 있지 않은 틈새의 시장을 찾아내어
이를 공략하는 것을 말한다. 반면에, 블루오션에서는 "새로운 것을 기술의 발전
으로 만들어 낼 수 있다는 것"으로, 지금까지 생각하지 못한, 존재하지 않았던 새
로운 시장을 만들어 내는 것이다.
이를 이론적인 측면에서 살펴보면, 기존의 경쟁전략 이론은 구조주의(structuralism) 또는 환경결정론(environmental determinism)의 관점에서 접근하고 있지만, 블루오션 전략에서는 구조개혁주의(restructuring) 관점에서 접근하고 있다고 할 수 있다.
포터는 구조-행위-성과 패러다임이라고도 하는 하버드 학파의 산업조직론에서 출발했다. 이는 시장구조가 판매자와 구매자의 행동을 형성하고 이들의 행동이 최종 성과를 결정한다는 인과관계에 바탕을 두고 있다. 포터는 산업조직론의 연구성과를 기업경영에 적용하여, 앞에서 살펴본 경쟁전략의 이론적 들을 만들었던 것이다.
SCP 패러다임은 산업의 구조적 조건은 이미 규정돼 있고 기업은 그 조건 내에
서 경쟁을 해야만 한다는 구조주의 또는 환경결정론 가설을 받아들인다. 한정된
영토를 차지하기 위해 싸우는 군사전략과 유사한 모델이다. 구조주의적 관점 하
에선 산업구조를 변화시키는 힘이 시스템 내부가 아닌 외부에서 온다. 기술적 대
발견 같은 근본적 변화 없이는 산업구조가 바뀌지 않는다. 기업들은 이 상황에서
시장 구조를 주어진 것으로 받아들이며 경쟁자에 맞서 경쟁우위의 확보에 집중
한다. 산업이 매력적인지 아닌지를 판단해 진입 여부도 결정한다. 사양산업과 성
장산업의 구분도 명확하다. 또 부(宿)를 창출하기보다는 부를 획득해 재분배하는
데 초점을 맞춘다.
블루오션전략은 경쟁전략이 전제로 하고 있는 구조주의적(structualist) 관점을
타파한다. 블루오션전략이 근간을 두고 있는 구조개혁주의 관점은 구조주의의 기
본 가정을 근본적으로 부정한다. 시장의 구조와 경계는 관리자의 머릿속에만 존
재하며 기업들의 노력으로 얼마든지 다시 정립될 수 있다는 것이다. 기업들은 이
를 바꿀 수 없다는 구조주의 관점과 정반대되는 시각이다. 실제로 산업의 역사를
살펴보면 전쟁과 달리 시장공간은 결코 한정적이지 않다. 구조개혁주의 관점에선
기업틀이 정립된 시장의 경계선을 체계적으로 관찰하고 다른 시장의 기본 요소
들을 재배치해 새로운 수요가 생성되는 시장 공간(블루오션)을 창출하는 게 가능
하다. 사양산업과 성장산업의 구분도 없다. 기업 성공의 진전한 원천은 소수 거
대시장에서 대호평을 받는 인기상품을 만드는 것보다 수백만 개의 소규모 틈새
시장에 존재한다. 산업의 매력도는 기업들의 노력에 따라 달라질 수 있기 때문
이다. 또 전통적인 방식처럼 경쟁자들을 희생시키는 것이 아니라 새로운 부를 창
출함으로써 가치의 비약적인 상승을 이뤄낸다.

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